又到年底离职季,A级人才怎么留?

  导语:稳定型员工,他们的员工能力不一定比创业型人才弱,但对稳定性和职业发展路径的要求更高,那么该如何留住他们当中的A级人才呢?

离职

  

  又到了年底离职季。

  很多企业的老板近日纷纷收到员工的离职信,面对人才流失,只能一声长叹。而另一方面,在人力资源转向人力资本的动荡年代,人才争夺战已经无法避免地打响,未来只会愈演愈烈。

  如今商业环境呈VUCA状态(复杂、多变、模糊且充满不确定性),人力资源部必须转型,而互联网又改写了雇佣关系的法则。很多企业正在尝试自组织、自驱动的管理模式。即以业务为中心,管理下沉到一线团队。中国人民大学商学院组织与人力资源系副教授周禹博士在接受《哈佛商业评论》中文版采访时提出,互联网带来了商业模式的“众智化”,每个员工都是一个知识节点,企业要搭建组织平台,让员工的才智由下往上地不断涌现。

  所以无论是传统行业,还是新兴的互联网公司都在对此进行尝试。海尔集团的人力资源部门近年来大胆改革,将垂直管理彻底网络化。HR负责搭平台,提供支持,鼓励员工以“小微”形式创业,深入市场,充分接触用户。奇虎360也通过一系列措施鼓励员工进行自驱动管理。360的移动wifi就是几个员工自己的创意和项目,因为热爱和兴趣,他们自发做出了这一产品。

  在这样的背景下,人才大致可以划分为两大类,一类是创业型人才,他们或者具有很强的自驱性、适应性和冒险精神,或者所在行业人才流动频繁,跳槽几率大,对这类员工,与其挽留不如充分释放他们的价值;另一类则是稳定型员工,他们的员工能力不一定比创业型人才弱,但对稳定性和职业发展路径的要求更高,那么该如何留住他们当中的A级人才呢? 本文列举了一些优秀雇主的最佳实践,供您参考借鉴。

  留住稳定型A级员工

  很多企业如今把员工看做自己的客户,而非成本或资产。那么,了解客户需求才是留住客户的关键。先来看看客户最想要什么?根据智联招聘2014中国年度最佳雇主的调查报告显示:薪酬福利、良好的工作体验和晋升空间是员工评价工作好坏的三个最重要标准。

人才

  那么,各位优秀雇主是怎么做的呢?

  1.薪酬福利的多样化:

  利益共享是保留员工和推动员工自驱的重要途径。在薪酬方面,除了固定工资,很多最佳雇主都为员工提供了合理的股权分享计划。比如阿里巴巴有合伙人制度,星巴克的每位员工都享有一定股权,兼职员工如果在星巴克工作超过360个小时,也有股份。

  除了薪酬,各企业也在积极发展适应当下员工需求的福利。如万科集团针对80、90后的性格特点,希望能在企业内部创造有趣的文化氛围,成立了赛艇、自行车等俱乐部,让员工在企业内社交和运动。三星集团则秉承韩国企业的文化和价值观,根据员工的工作表现和业绩成果设计不同的完全累计式年薪制度,设有业绩达成奖和和谐人才奖等多元化的奖励制度。

  2.为员工创造最佳职业发展路径,培养相关企业生态。

  一些企业观察到互联网时代组织架构逐渐扁平和民主,不再利用头衔和培训吸引员工,而是为有能力的员工搭建发挥其才智的平台。如前面提到的海尔和华为,鼓励员工自主创业,人力资源则为其提供后援,并从外部引入风投,激活员工的智力和自驱力。而服务行业的代表企业如星巴克,则更加看重人力资源对企业发展的重要性,在人才晋升标准上强调继任者的培养。星巴克大中华区人力资源副总裁余华女士在接受本刊采访时称,“星巴克在晋升人员的时候,考虑三方面的因素:顾客、业务和伙伴。”其中伙伴是指该员工发展出多少人才,是否培养出了继任者。在人才发展问题上,不以业绩论英雄是眼光长远的企业之共性。

  如何发展创业型员工

  如果人才流失已成为你所在行业的市场常态,那企业该如何转变思想,从容应对?在这方面,硅谷的办法值得借鉴。硅谷以鼓励冒险、创业精神而闻名全球,但这也造成了员工的流失。昨天他还是你公司的干将,第二天就转投对手,或者自己成为你的对手。那么企业该如何在鼓励适应性和冒险精神的同时,延长这类员工的服务时间,并从离职人员身上获益?

  《哈佛商业评论》中文版 2013年6月刊的《新雇佣时代:联盟关系》一文,为我们提供了新的思路:既然忠诚不再流行,那么就让价值成为彼此的共识。

  文章中提到,贝恩公司的前任CEO Tom Tierney告诉雇员,“我们会令人在人才市场上更加抢手。”—— 企业帮助员工增强就业能力,员工帮助企业提高适应新环境的能力。基于互信的盟约关系,将成为一种双赢的解决方案。

  企业可以和员工建立2-4年的盟约:在这期间员工负责完成某个项目或计划,完成后可以获得事业和能力的极大提升。企业则通过这种关系激发出员工的最大潜力,为企业带来活力和发展。这种方式没有人才保留项目常见的目标模糊、缺乏清晰的时间框架等问题,从而带来员工满意度的极大提升。

  对于已离职的员工,该文章作者的建议是,邀请他们加入“同事会”,这样一来企业就能延续和顶尖人才的长期关系,并有机会再续前缘。有时离开的员工会给企业带来更多中肯的建议,以及未来合作的重要机会。

  根据怡安翰威特人力资本前瞻研究显示,关键员工保留率提高10%,可为企业带来大约7000万到1.6亿美元的盈利。智联招聘CEO郭盛在2014年中国年度最佳雇主颁奖典礼上说,人才从低效率行业向高效率行业转移已成为未来的趋势。在人才经济时代到来之前,企业唯有先发制人,从现在开始调整战略并主动出击,才是获胜之道。

  牛文静是《哈佛商业评论》中文版视频总监。

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