中台设计-中台设计（2/5)-CFANZ编程社区

一、建设路径

1.1、三个阶段

阶段1，调研，市场宏观认知：分外部行业研究和内部商业模式、用户研究。这个过程一半研究一半听取高层指示；
阶段2，准备，企业标准化：主要是企业内部盘点，同时标准化流程管理和业务流程；避免中台成为救火队员；
阶段3，方案，解决方案设计，到底企业何种类型的中台。

1.2、实践指导--围绕企业战略展开

模型：1、业务建模，确定通用模型，以及中台的基本能力框架；2、特征列表，业务的个性化差异列表，目的是细化能力框架，注重能力模型能力边界，尽可能多的沉淀公共能力。
方案思路：1、核心场景剥离，整体规划，确定公司级核心业务场景与业务流程；2、核心业务拆解，针对每条业务线，拆解期与核心场景的对应关系；3、模块组合打包：抽取各业务线公共部分，确定沉淀内容；4、基础服务确定：确定中台与每个前台的边界；5、中台能力输出：基础服务能力预演，以确定前面几步拆分的合理性，并确定标准的能力描述；

1.3、人员要求--要同时兼备产品设计能力还要具有市场运营能力，简称MP模型

二、宏观市场调研

大体上分为内部和外部之分。外部包括宏观市场、企业产业链；内部包括企业商业模式和中台用户研究。这个过程的主要目的是从现在的业务需要与未来潜在方向进行研究。

2.1、外部

宏观市场-当前产业前景

定义：站在一个全局的高度以一个企业所处的外部环境为研究对象，研究整个产业的变化对其中各个细分领域的企业会有哪些影响。这个分析主要包含两方面：1、对现有业务分析前景；2、创新多元化业务形态规避风险；

这方面的研究可以指导PM：1、熟悉业务与行业的基本玩法，建立全局认知并保持对外部环境变化的敏感度；2、提前预判，保持中台设计的前瞻性。对于宏观市场可以按下面这个认知框架来分析：

宏观经济：看趋势
产业波动：看产业是否有高增长或行业动向
行业变化：IPO+投融资+准入难度+发展阶段+国外趋势，竞争对手
企业调整：选价值链，是侧重服务、研发还是渠道，由RIO来决定，用户需求

中台设计-中台设计（2/5)_java

企业产业链-未来发展方向

相互关联的企业生产经营活动构成了行业的价值动态体系，这就是产业链。这个链条是基于产业细分和利润格局合理分配为根本的。了解了这个链条有助于分析企业发展方向。行业通用链条由三部分组成：基础服务+平台+渠道分发。

行业优势受国家政策和市场两方面约束：1、国家的政策也会决定银坚会对IPO的审批等，只有受国家宏观调控的行业最有可能优先获取资金的支持IPO成功；2、另外市场的选择体现在投融资方面。

行业集中度：市场现有占有率分布以及RIO等情况；

2.2、内部

商业模式-了解现状

中台流程的核心，主要关注盈利模式+成本控制。商业模式由角色、商流（交易）、信息流（信息传递）、物流、资金流5个基本元素组成。通用的商业模式分析工具：4个视角（wwhm，服务人群+提供的服务+如何提供+如何赚钱）+9个模块；

中台设计-中台设计（2/5)_数据_02

用户研究-探寻述求

这个调研要提前设计好范围人群和要了解的内容信息，通用问题：1、对方对将要实施的中台了解程度；2、期望的发展方向，以及对公司战略的理解；3、对于中台建设的价值主张及支持程度；4、对于公司现有信息化以及部门间协调的理解程度；

	调查问卷	情景访谈	用户访谈
类型	定量	定性	定性
信息类型	1手信息	1手信息	2手信息
对象	终端客户或根据规划	终端客户	业务线负责人
深入度	浅	深	深
问题类型		细节	宏观
方向		一线：了解细节	高层：了解方向架构：了解资源
产出		业务流程图	系统架构及资源配比高层的期望

三、企业标准化

3.1、组织结构及流程标准化--内部协同

产业互联阶段，各企业之间竞争的是效率，可参考的就是车间流水线作业模式，把我们的任务程序化，形成标准模板，从而使任务变的可拆解、可量化、可考核并能通过数据不断迭代优化此模板；

组织结构的标准化本质上是建立一个新的协作体系，再把这个体系融入到现有的企业组织架构中。这里有一个问题需要思考，小的研发团队是否可以在内部按中台模式来管理，还是按烟窗的方式来管理；

3.2、业务流程中台化标准化--业务流程的中台化分析

本质上就是把现有业务中各个环节寻找出来，从而把抽象的业务结构化表述，即业务是由若干标准动作+关键节点所组成的程序化流程。这是中台设计的核心。此过程可用：

泛产品化：将整个公司视为一个产品，而产品是由研发与市场两者协作形成的。其可以定义为三部分：产品主体+标准化的推广流程+运营（用户运营数据反馈针对产品功能，推广反馈针对推广过程的控制）
业务程序化：对泛化的产品进行业务标准化拆解；
量化：筛选重要事件的一个维度，可从下面的业务抽象中体现出来，技术+业务分开来看，以上过程1和2可用表格来表示。下面的表格中的部门可以扩展一下以建立业务方干系图

业务事件	泛化品架构分类	事件标准动作	运作流程
线下推广	推广标准流程	详细的流程图，其中每一个节点就是一个标准化的关键点，由动作串联，且可删可调整	跨部门反馈流程

四、建设原则

4.1、独立的研发团队

困难点是协调各业务线以及利益重分配。所以在成立独立的研发团队中必须有三类人参与：1、高管，负责方向制定以及公司内部资源协调；2、中台产品经理，负责中台业务范围定义和确定项目演进方向；3、中台研发，负责开发实现；

第二点，要实时掌握业务线的变化，中台应该和业务团队建立定制的沟通和汇报机制，内容以业务线新需求与规划为核心内容，包含当周版本计划、版本中的重要功能、下一阶段的规划三部分。

4.2、需求边界划定

数据的划分：业务数据和描述数据，其实就是DDD的理念；在执行过程中有自上而下、和自下而上两种做法。这只是一个相对来说，都需要在某个层次上及，而非传统的极端意义上的理解。

自上而下的缺点是缺少弹性、中台的能力输出存在滞后性、由于需沟通等过程效率比较低；
自下而上这是一种通用的做法，即在顶层设计固定后，业务边界划分清楚后，而各个业务团队承担。但这里有个问题就是团队是否需要调整；同时要有一种通路来汇总，这个过程最好有个项目经理来协助产品经理；

五、现有能力的抽象

5.1、业务分析

其核心要求产品经理要以市场视角、遵循公司战略，利用价值链方法论，以公司商业模式为核心分析当前公司产品线（即把整个公司看成一个产品，各个产品只是公司版图的一部分）中各个产品的核心价值。同时以DDD等理论进行抽象。

产品画像

首先必须先制定产品画像：各产品在产品线中的定位+各产品的用户情况，简单来说产品画像就是核心价值指标=当前产品所处的阶段+用户应达成的目标；这里提到的当前产品所处的阶段需要参考产品线的情况来分析当前产品的定位，比如当前公司处于流量获取阶段那么就不关心赚钱的事。以下面的表格划分产品；确定功能矩阵

产品三级火箭层级	核心目标	通用策略	现有功能模块	现有模块功能
第一级：流量获取	搭建高频头部流量	免费，补贴
第二级：流量留存	延伸出高黏性场景，更多的用户使用时间	游戏，精细化运营
第三级：流量变现	商业变现

用户画像

前提这是在成熟产品前提下进行的中台建设，这里一般要对用户进行精细化运营（满足用户核心场景的多选择性）。在产品公司产品所处在火箭级别上利用一切可能促使用户达成即定的商业目标以便进入下一阶段。用户生命周期：感知、转化、核心事件触发、留存、流失：这里重要的一点是用户生命周期的阶段转变是由企业来控制。即参考当前产品阶段需要让用户进行不同的周期阶段；

用户画像主要是为重点功能梳理做个参考，从用户视色对产品功能做个对比，以确定中台功能沉淀的优先级；

产品三级火箭层级	核心目标	通用策略	用户生命周期
第一级：流量获取	搭建高频头部流量	免费，补贴	转化
第二级：流量留存	延伸出高黏性场景，更多的用户使用时间，核心功能	游戏，精细化运营	留存
第三级：流量变现	商业变现		核心事件

新增>流失：产品处于发展阶段；
新增<流失：重要的是恢复数据，同时侧重拉与留存；
新增=流失：需寻找新的流量增长源；

5.2、业务分析方法

5W1H

这是一种思考方法

方向	需理清的核心问题
对象what	1、当前公司生产什么产品； 2、本业务线生产什么产品； 3、为什么要生产这个产品； 4、对公司战略发展有什么作用；未来应该生产什么产品； 5、如果本产品不能达到预期目标，是否有替代品；
目的why	1、本产品解决了什么问题； 2、客户的问题是什么； 3、本产品和其它产品有什么不同；
场景where	1、用户场景在哪里； 2、为什么在这个场景使用产品； 3、如果更换场景，此产品是还能解决问题； 4、最适合本产品的场景应该在什么地方；
时间when	1、当前使用主要使用时间范围是什么； 2、用户何时会使用此产品； 3、占用户的时间长短； 4、在此时间间用户都进行什么操作；
用户who	1、现在这个产品主要用的户群体； 2、用户为何会使用（产品黏性）； 3、是否拓展过用户群体； 4、不使用此产品的用户群是什么原因；
方法how	1、现在我们是怎样来消化需求的； 2、为什么用这种途径； 3、有没有其它方法来实现； 4、不同方法的差异、优劣在哪里；