你的团队最佳人数是多少?
沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说，团队规模“并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要”。
在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确:一支篮球队需要5个人，棒球队9个人，足球队11个人。但在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。
4~6人才能实现最高的团队效率，那每个团队若是有5至6人，又会如何?这是沃顿商学院每年为其144个独立的学习团队选择的MBA学生人数。
S·缪勒说:“早在社会心理学初创时期，就有人提出团队规模的问题。”她回想起生于1861年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼，他在早期研究中发现拉绳子的人越多，人均出力越少。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解?
:“第一，问清楚团队即将承担何种任务是很重要的。对此问题的回复将揭示你想聘用什么样的员工以及寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。相互依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。”
?人们在行动中需要运用哪些技能?这包括从工作方式到个人风格到知识基础等等，要确保这一切与任务相适合。”
J·克莱因在题为《团队心智模型和团队绩效》的论文中写道，因为团队最佳规模的研究似乎吸引了许多企业和学术机构参与其中，“在过去的10年，由于团队在各种类型的组织中日益普遍，关于团队效率的研究犹如雨后春笋般不断兴起。”
2个成员，那是一个团队还是二元对等体?若是3个人，你会突然有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。直觉告诉我，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生。喜乎?忧乎?这些都由组织的任务而定。人们感觉到当团队扩大时，就会显露出‘社会惰性’，有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”
:“在规模大于5个人后，人们在团队中的拉力发生收益递减。但是除非缺乏动力或承担强制性任务，否则人们不会愿意显露‘社会惰性’。如果你问经理们这个问题，他们会说:‘我正在为偷懒和搭便车的现象烦恼。’偷懒(社会惰性)指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便车则是理性的利己主义行为。如果一个人得不到什么激励，他会说:‘我要搭便车’，即不会积极参与。”
神奇的数字6
5~12个人之间，也有人说5~9个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也不少。”
5~6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都可以有效工作。我们将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展‘学习团队静修’计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖。我认为这是人们在企业中建立团队经常忘记做的——事先花些时间构筑协同工作制度。我们开始相识，共享个人的核心价值观，这样我们就形成了团队价值观。但更重要的是，我们引领学生朝着集体目标，按照团队准则和办事原则行事。最根本的问题是，我们将要做些什么，将如何做?”
5~6个人是最适当的(在一个团队内)。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地说，我认为这还是取决于具体任务。
26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数自3到20人不等。她的研究结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的论断，但她也对此结论做了解释:“由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。”
?缪勒再次总结说，这取决于任务。“如果你要一组打扫体育场的看门人，那就没有限制;30个人打扫的速度总比5个人快。”但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么缪勒认为，答案是6个人。她说: “5人或5人以上的组织内，工作动力逐渐消退。在第5个人后，你开始寻找自己的小圈子。有多少人在同一时刻各抒己见呢?在5人或5人以上的组织里更难管理。”
多样化:不利于团结一致?
:“普遍的观点是人以群分，人们总喜欢和自己相似的人，所以有理论提出多样化不利于团结。但是也有一种理论认为，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。”
P·罗思巴德也提出了类似理论，她称之为“少数群体”——包括性别、种族、年龄和少数民族。“少数群体看起来通常威胁性不大，因为与你不同的人有不同的见解，这无可厚非。但如果他们与你很相似，但却持不同见解，一些群体会发现这更让人心烦意乱。它可能会使整个团队鸡犬不宁。”
:“其中之一是组外和组内的问题。根据我们的自我定位，我们可以是团队内的一部分，或是游离于团队外。在许多公司，工程部门和市场部门常有争执。但同时，如果你谈论的是公司之间的对抗，那么这些团队就会站在一起，它们比其他公司的人拥有更多的共同点。公司内的各个团队有时会较为独立，他们认为他们彼此抗衡而并非受到激励来协同工作。”
:“懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的媒体……它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。面对面地与人交流非常重要，效果迥然不同。”
?缪勒说:“你要回归到基本问题。这个团队有明确目标吗?团队成员是否各得其所呢?团队任务集中吗?我们开设了团队建设之禁忌的课程，其中目标模糊不清是大忌。另一个禁忌是领导者难以掌控大局，无法组织整个过程。第三，制定团队目标时不可独断专行。任务必须具有一定的意义，人们才会愿意不辞劳苦地为之奔忙。”
