今天跟大家分享一下大公司的数字化。
首先我们其实不能明确的给出大公司的标准定义，但是我们一般提到大公司就会浮现出一系列的标签，比如说世界500强，比如说10万人以上的组织，比如说央企，国企，比如说互联网头部企业等。
这里面都是相对来说的标签化概念，我们还有一个感性的维度可以分辨出大公司，比如一旦提到某个公司，大部分人都会有所耳闻，比如说中国烟草，比如说中国石油，中国石化，比如说百度，腾讯和阿里巴巴等。
国外的大公司耳熟能详的，比如说微软，谷歌，通用电器等，也是我们平常所说的大公司的范畴。
对比垂直型的独角兽企业，两者没有明确的区别，但是从业务上分析，独角兽可能是在某一些行业有影响力，而大公司是在诸多方面都有巨大的社会影响力。
大公司数字化落后吗？
那所谓的这些大公司，这些大公司的数字化认知怎么样？这些大公司的数字化认知水平又是怎么样的？今天我就通过实际的调研给大家分析一下。
我们常常会认为，大部分传统企业相比互联网数字企业属于尾大不掉，可能是落后的代名词。
首先这里要澄清一个误区，就是我们所说的大企业的数字化可能在一定程度上超过了互联网企业对于数字化的认知。
也就是说，大部分的大公司的数字化不仅不差，反而超越了很多互联网对于数字化的认知水平。
可能跟以往的传统大公司来说不同，到了现在的情况，能够到达大公司这么维度的，除了在自己核心的业务有绝对的优势或者垄断之外，还有一个非常大的一个区别，就是这些企业对于数字化的认知能力非常强。当前能活下来的大企业，已经远远不是当年大家认为“数字无知、腐朽”的代码名词了。
而在信息化，在数据化，在智能化的今天，认知能力强则体现于对于数字化认知也非常厉害。
所以这些大公司往往在数字化上面不仅没有落伍，甚至在一定的情况下可能是领先的，尽管他天生并不是互联网的一些属性的公司。
从实际的组织结构来看，这些大公司往往会有自己独立的研发部门。这些公司的研发部门从几十人到上百人，甚至到上千人都有。
我曾经到上海拜访三菱电梯这个电梯公司也是世界500强，主要是坐电梯方面的生产，其实跟互联网或者信息公司的差距非常大，但是他们公司依然有大概近20个人的研发团队。除了研发团队之外，他们还引入了大量的服务商来支持他们公司的数字化工作。
所以实际上这些组织哪怕它是实体线下企业，但是对整个数字化的认知和投入都非常的大。
我还调研过一个国内比较领先的做鞋类的企业，他们的企业研发能力也特别强，也经营几十人的技术团队，而且这些团队拥有非常强大的自研能力，基本上能够满足自己公司里面很多业务的系统定制。
这些相对来说还是私企，对于很多国企来说，包括中国移动，中国电信他们有专门的研究院，中国移动有一个规模非常庞大的移动研究院，里面也有大量的研发部门。不仅除了基础的业务之外，甚至还会承担一些创新性、研究性的业务。
大公司的数字化定制
大组织的定制能力需求其实非常的强。这个其实不是大公司的一个特性，实际上是大部分国内企业的一些特性，就是对定制化的要求其实非常强，而在中国大企业天生的这个信息安全感缺失以及关系型导向的这种体制，会造就了大公司对于定制化的要求特别的强。
我调研过的好几个大客户基本上都不会采用标品的企业服务，基本上都会有自己明确而又强烈的定制需求，对他们来说一般只能采购基础的服务，稍微有一些业务的，稍微需要个性化的，都会有自己的企业的研发部门来完成。
现在很多大企业都会有自己的门户集成方案，这些大公司对自己的门户定制要求非常的强，甚至要做到不同的部门，不同的事业部，甚至不同的员工看到了门户都不一样。
除了组织数字化外，这些大公司对业务数据化其实也非常的看重，基本上很多线上流程都会有自己的研发部门来研发。
大公司的人力成本和效率平衡
那我们是不是在这里就得出了结论，大企业几乎完全是自定义自己的数字化能力呢？
其实很明显不是的，首先我们说大企业具备很强的研发能力，但是毕竟核心业务不是数字化，不是研发，而是关乎生命的业务，它其实这些研发都是为了能够保障自己的核心业务能够更好的去运行和生产。
只不过在当前中国人力成本比较低的情况下的话，如果能够用低成本来招聘大量的员工，实现业务的高度定制，那又何乐而不为呢？
但是随着对大企业竞争环境越来越白热化，对于人力成本也越来越高的情况下，可能大企业还没有办法能够定制出自己的所有需求，在成本无限大的情况下，企业也必须考虑降低成本提高数字化的效率。
因此实际上现在很多的大企业都会采购一些底层的服务，比如说办公工具，比如说paas平台，比如说云服务，云数据库等。
我们其实已经看到很多大企业已经开始在采购钉钉、企业微信或者飞书等oa协同办公工具作为自己的办公数字化底座。采购阿里云，腾讯云等云服务作为自己的云化解决方案。同时也会采购各种paas平台作为自己组织内的生产力提效工具。
当然我们现在也能够看到这些大企业采购的基本上是非常底层的paas平台或者基础云服务等等。短期来看，大企业还是不会对一些偏业务的标品企业服务买单。
SaaS产商的机会点
因此如何支持好大客户的需求，对于企业服务厂商来说提出了很高的要求。我们先抛开整个中国体制内这种关系型导向接单模式，那么从技术和产品来说，SaaS厂商提供什么的产品和服务特性，才能够满足这些大企业的诉求呢？
首先就是一定要提供paas化的平台能力。就我个人的实际经历来说，我们有一个产品功能提供给大企业客户共创，我们提供了各种方案，大客户都不满意，最后我们只能说那假如我给你提供的是一张空白页，你想往这个上面放什么产品呢？
想不到这个大客户非常开心，他说我要的就是你的能力，你把能力提供给我，你把接口提供给我，我自己就能够定制出我想要的产品，符合我公司的东西。
我记得我和一个大客户共创的时候，大客户提了一个说法，他说但凡我只要听到你这个产品功能有配置的地方，那么它就一定不符合我的诉求。
比如某一个功能，它需要配置使用的人数，那么这一点就已经失去了对大客户的支持意义，很多大客户有自己的几十上百甚至上千个部门，并且每个部门和每个人的权限也都是有一个自己的管控体系，所以根本没办法把这一套能力直接复写到标准的品功能配置上面。也就是根本不会存在大公司某个管理员来配置整个公司的权限能力。
所以对于这种情况，企业的诉求是你产品的一些能力我们要使用，但是你要把整个配置能力或者权限能力你要开放给大客户，让大客户能够跟自己的系统进行一个深入的集成。
提供大客户差异化价值
不同规模，不同性质的大客户，他们公司里面有着不同的文化，有的可能是考核体制，是KPI，有的可能是OKR，基本上每个企业也有自己的独特的价值观和客户导向。
并且每个大客户的自己价值主张其实是非常明显的，有一种很强势的排他性，所以你很难用一种产品上面的价值能够让大客户去接受，所以你很难去定义一个大客户的产品价值诉求是什么。
所以但凡一个企业服务的产品经理想要定义一个大客户的产品功能的形态，那么只要有这个出发点，那这个产品已经注定失败了。
举个例子，如果你一个企业服务是给大客户提供即时内部通讯能力的公司，那么你最开始定义的是paa的能力，而不是给企业交付一个具体这个IM沟通聊天的功能界面。应该提供的是最底层的原子能力，能够支持企业定制，创建出符合企业需要的UI，厂商只要专注于底层能力的建设即可。
通过提供paas能力，让所有的企业都能够根据自己的需求，通过简单的接口调用或者组装就能够生成完全符合企业自己文化，自己价值自己的产品流程的会话工具，这才是提供独特基础能力，让客户根据基础能力产出独特差异化的上层产品。
而在于某些功能点上就可以把能力极度开放，比如说不加好友能否聊天、群聊上限、显示已读未读等等这些能力都可以开放给企业来定制，厂商就不用操心了。
所以，对于大客户，要不就你微小成外包定制商，要不，你就PaaS化，成为中国乃至世界的SalesForce，中间没有其他路可走。
