今天来跟大家分享一下什么是OKR以及0KR和KPI到底有什么样的区别，最后来探讨一下OKR到底适用什么样的场景。
我记得我在参加一个公司管理培训的时候，里面就有一门课程就是讲解OKR，当课程老师叙述完了整个OKR的结构体系和方法论之后，在讨论环节，我就提出了一个我自己的观点，这个观点非常的有挑战。
我说，对于很多人的理解，如果说KPI是主人把飞盘丢出去让狗捡回来的话，那么OKR就是让狗自己把飞盘扔出去，自己又把它给叼回来。这话引得大家哄堂而笑，然后我补充说OKR本质上是一种工具，如果相对传统的方式来说，KPI是从上到下来制定的，而OKR是结合了自上而下和自下而上的。在大家只了解KPI的时候，OKR的横空出世让我们知道了原来世界上还有另外一个工作方式。OKR可以从每个人的主观能动性出发，提出目标和挑战并且层层上升，甚至直到公司最高层，并且还可能达成某一个公司的战略创新目的。
然而我又继续补充，我说这对于一个集权式、命令式的公司来说，OKR并没有什么卵用。因为如果你有一个你自己想到的另类的、创新的方案，OKR方式可以帮助你一路把目标上升到老板，然后老板会帮你直接否决。
什么是OKR
当然上面是我的一个主观看法，那今天我们就系统的来阐述一下我个人的观点，以及我对OKR的一个认识。首先还是来说一下OKR的定义，O指的就是Object，也就是我们所说的目标。KR英文的全称是KeyResult，也就是关键路径。
O如何制定
那么OKR总结下来就是要制定一个目标，并且通过几个关键路径来实现这个目标。这个目标可以很宽泛的一个战略目标，也可以是某一个具体的战术目标，比如说就我们公司而言，把钉钉打造成整个ToB的数字化底座。大家可以看到我们通常说的KPI的目标是可量化的，但是OKR的目标可以没有具体的量化标准，甚至是非常主观的目标。
但是这样的话，当O定成了一种不可衡量的目标的话，我们做到什么样才能说自己实现了目标呢？这个情况就依赖于我们关键的KR来佐证我们能够实现这个战略目标。所以在这种情况下，关键路径就显得非常重要。所以这里的关键就是我们对O实现的策略进行拆解，也就是我们要制定关键的KR来实现我们的战略目标。因此可以说，KR就是实现O的充分条件。
比如说我们KR可以围绕着我们的目标进行分拆。我们可以用一条KR，通过大客户的能力建设，满足500万的大客户的使用；比如我们还可以加一条KR，通过NPS提升到80分，覆盖2000万中小企业；比如可以加一条KR，通过高质量能力建设，实现GMV收入超过20亿。当我们实现了所有KR的时候，O自然就实现了。
一般来说，我们不推荐每个同学创建太多的O，因为O多了就非常分散，没有轻重之分。因此我们推荐一个同学最多设置5个以内，最好是3个以内，使得目标更加得聚焦。
KR如何制定
对于KR说也是特别关键，KR是实现这个目标的关键策略，所以要体现得出来所谓”策略“，也就是KR一定是可执行的一条路径。并且当所有的KR完成后，一定是可以直接实现O的。
所以要求KR要预定具备以下的几个特点，第一个是清晰可衡量的，如果不可衡量，kr也不可衡量，那就意味着整个业务是没办法衡量的，这肯定是不对的。
第二个KR是有可清晰的策略指导意义的，也就是KR关是关键路径，这个路径一定是可执行的，而不是泛泛而言。如果说我们的目标是相对宏观的战略问题，那么我们KR就是关键的战术策略。整个OKR体系是要用于指导一个公司上到总裁，下到每一个个体，都能够参照这一套标准的玩法来去实现整个公司的战略目的。所以对于这么一套核心的指导方针来说，一定是要具备可具体执行的策略的。
比如，如果泛泛的描述一条KR，“今年新财年通过销售营销提升公司整体营业额20%”，这就是一条不合格的KR，因为从这条KR里，并没有看清楚详细的可执行的计划。到底是通过线下的营销，还是线上的营销呢？到底是考什么销售手段呢，是依赖地推还是依赖合作伙伴呢？
所以我们团队有一套非常好的标准化KR制定的流程，就是如果我们要设定一个比较标准的KR，那么可以用这样的句式“我通过了什么动作实现了什么功能最终达成什么样的目的”。
比如说对于一个业务上的考核其实相对来说会比较简单，比如我们运营就可以指定自己的KR“通过算法的目的实现推荐的精准性提高10%，最终实现两千万的GMV收入”。
对于开发者运营也可以制定好的一个指标，比如“通过AI来降低开发者的门槛，实现开发者效率的大幅提升10%，最终达到1000万的开发者活跃”。这些都比较容易量化的一些目标，所以通过KR的方式融合了关键的策略，心智和最终能实现到的一个数字。
那么对于一些技术研发上面的工作又没有具体的目标，该怎么写呢？对于这种新创的业务或者说探索性的业务，我们其实也有很好的一个例子，比如说“我想打造通过AI的方式降低大客户的门槛，最终实现0~1的AI能力建设”。
比如我们新创建的一个叫做协作的新智产品，那么是新产品能力的建设，那么我们在设定OKR的方式就会说“通过统建设统一的数据中心，实现工作台协作0~1的心智，并形成至少一个标杆案例”。
除了设置正向的目标以外，很多开发项目里面也可以设置负向或者反向的目标，比如说“通过每月定期演练和压制的方式保障稳定性，并实现全年零故障”。
那么OKR可以分成两类，一类是承诺型，另外一类是挑战型。承诺型相当于是这一件事情你是必须完成的，而挑战型是你在这个业务的过程中，你是可以去探索追求突破更高点的，当然完成不了的话，那么也是值得原谅的。所以挑战型的就能够适用于那些鼓励部门创新，鼓励员工创新的一种工作方式和目标策略。
一般来说，我们也推荐不要设置太多的KR，一般来说5条KR以内就足够可以来实现整体的目标了。
不好的KR
这里面我也给他同步几个设置不好的案例，设置不好的，主要是策略不清晰、目标不可衡量。
第一点，策略不清晰。策略不清晰的问题带来的是执行层面的迷茫，也就是你定了这个关键路径，但是这个路径没有具体可执行的策略，方法或者计划，那么使得最终分拆的人或者对于执行的同学来说都是非常迷茫的，这个可能就真的是百花齐放，各显神通，而在一个大规模有组织的公司里面这种没有固定的策略，实际上会形成一个巨大灾难，就犹如在大海上航行的一条大船，大家都知道要去找大陆，但是就是不知道方向在哪里，最终只能在大海里像无头苍蝇一样。
第二点，目标不可衡量的话，就使得整个OKR失去意义。你定一个目标，这个目标不可衡量，本身就是一件非常不合理也不应该的问题，因为如果目标不可衡量，那么你做的价值在哪里？到了年终你又怎么样去述职？怎么样能够让别人觉得你做的工作是值得的。
对于一个负责人来说，制定的目标但是没有衡量方式，那么你怎么样才能够对得起整个公司和整个团队？如果就算实现了，你又怎么样能够确定自己是不是靠运气还是靠能力的？
对于主管来说，你如果没办法衡量自己的目标，那么你对公司的价值又在哪里？为什么要有你这样的一个管理者？对于普通员工来说也是一样，目标不可衡量，意味着你员工的产出是没办法在公司层面去做价值映射的，也就是公司给你开了这么高的工资，你却没有办法说出你到底做了一个什么样的事情。
所以短期来看，业务在发展很快的时候，甚至都来不及制定目标，公司还是能蒸蒸日上发展，但是这种是经历在运气之上的，一旦到了潮水退去的时候，谁在裸泳就非常明确了。所以短期来看，这个目标不可衡量，好像是给了很多中间人操作的机会，放在长期来看，对整个公司和个人都会是形成一个恶果。简单来说，这种不可衡量拍脑袋决策的方式最终导致的就是不科学不合理的，也是经不住长期的时间考验的。
总结
所以就本质上而言，OKR是一种目标管理的方式。也是一种我们常见的方法论和工具而已。俗话说磨刀不误砍柴工，如果你的工具特别的好用，那么会带给你更加先进的生产力。
因此人类古往今来非常大的一个升级，就是在生产工具的升级，从原来的刀跟火种到了现在的科技加持，都使得我们人类发生了翻天覆地的变化。
但是更重要的是我们心态上和思想上的升级，也就是我们要意识到一个公司如何用一种更加高效，更加先进的方式去协同去应对市场上快速变化的需求。以及如何更快的释放出最先进的生产关系，促成整个公司生产力的达成。OKR就是一种很好的工具。
当然，如果公司不需要从下而上，不需要鼓励创新，那玩玩KPI也就足够了。
