一、员工抵制
很多企业在宣传的时候，说的是“数字化转型”。转型，通常给人的感觉是抛弃旧的，换新的，员工下岗失业。员工自然不答应，如何应对这个大问题？很困难。
所以，宣传的时候，必须说是“数字化升级”，并且承若给员工培训，适应新岗位。
二、领导层支持力度不够
中国的企业，执行的是领导制，不是老板制。很多领导知道“数字化升级”带来的效果。数字化升级之后，企业降本增效，意味着领导层失去黑色利益和灰色利益。所以，领导不太愿意支持，甚至阳奉阴违。
要想改变这一切，怎么办呢？不可能施行老板制啊，那就制定相对应的KPI。比如，数字化升级需要8个月完成基本工作，那就从8个月开始，对整个团队的领导层薪水总数下调，逼着他们改变。
三、项目管理不善
这个是需要相当多的管理智慧。领导层怎么选择管理人才，我也没有好建议。不过，可以换一种形式，招聘一个有经常写会议既要的管理员作为“中间人”，担任数字化副主管；把各个部门的领导分别转到数字化这个部门担任一段时间数字化主管。依靠“中间人”贯穿整个项目，这样数字化项目差不到哪里去，不至于管理不善。
四、项目团队中没有对“数字化”概念理解透彻的人才
这个问题很关键。这会导致技术和业务不融合，技术人员开发的产品，业务人员无法感受到其价值。同时业务人员的需求也无法被技术人员充分理解。
数字化升级之后，一定能够降本增效，降低工作难度，提高员工工作效率。那些企业因为“数字化”而导致工作难度提高的，都是失败的数字化。没有理解透彻“数字化”才导致的失败。
项目团队中没有对“数字化”概念理解透彻的人才，也可能是不重视，才导致人才缺失的。要保证这种人才的收入福利待遇。
五、不肯舍弃旧系统
很多企业，之前有做过信息化，结果就是很多系统，各立山头。如何继承各个系统是个大拦路虎。如果这些系统的开发商公司还存在，那么还好说，可以叫他们给系统加“数据出口”，其他要求就更难实现了。
很多CRM、ERP在制作时，根本就没有考虑数字化，没有互联互通的功能，修改起来也很困难，还真的不如舍弃掉旧系统。
六、数字化服务提供商极力推销给企业上系统，造成企业领导误判
关键不在于“上系统”，而在于这个系统到底合适不合适。而企业领导因为事务忙，不可能对数字化理解透彻，经不起服务商销售人员的诱骗，上了一个过时的系统，或者功能缺失的系统。
数字化服务提供商为什么极力诱骗？为了挣钱，同一个软件，卖给多家公司，不需要怎么改动，就能赚很多钱。
最合适自己企业的数字化软件，一定是定制的。
