- 角色定位
项目刚开始时自己理解为只是做项目的监督工作，主要参加项目例会及对外沟通对接会议，所以介入不深，这种状态一直持续到6月份。
因6月初有其它工作安排，项目跟踪不及时。6月下旬参与项目例会时发现项目进度滞后，和负责软件的管理人员沟通时，他说这种状况进度下项目无法按时完成。情况沟通上报后，王总指示想办法解决，要按合同履行。这时我才意识到此项目的重要性、迫切性和紧迫性。工作上我经申请批准开始每周二至周日（项目现场周末不休息，根据项目情况轮休周末）入驻项目现场，并紧盯项目进度，与项目团队一起抓紧开展各项工作。经过和项目管理团队及各友商共同努力，通过加班加点，7月底基础软硬件环境基本具备，负责软件的管理人员开始主导软件的现场部署和调试、对接等工作。
6月底开始不再仅仅是项目监督，并负责了项目总体进度把控、项目对外协调、项目问题跟踪处理等具体的项目管理工作。工作中为了准确把握进度，每天早上与各分项负责人沟通情况督促进展、自己做相关工作试验、在自己熟悉的技术领域利用自己的技术和经验、不熟悉的技术现场学习多听取专家的意见和建议、及时和项目团队商量、找用户协助、与友商紧密合作等等确保了各项相关工作按计划推进或减少延误并及时纠偏。
- 担责与汇报
项目中涉及商务或者重大事项需要领导指示时及时汇报，按领导指示执行。因为我所合同审计，各友商始终没有拿到款项，有的甚至还没有合同，在7月底协调进场时表现出了不配合工作的苗头。此情况及时和管理团队协商、上报领导，领导决定及时在我所召开各友商协调会介绍情况并宴请友商参会人员，取得了良好效果。
在项目管理工作过程中，想做事情不担责任、不得罪人，做老好人做涂抹匠是不可行的。具体的项目管理工作、具体的问题处理等需要快速决断的，利用自己的技术知识或者咨询专家经验，毫不犹豫，不能怕事。8月2日晚视图库组由负责老师带队共五人晚上7点左右到四包负责的视频专网行政服务中心机房部署，却突然接到四包通知资源要重新划分。经过咨询并商量好对策，周五晚8点多，电话给用户、监理、管理及建设方说明情况，争取到了视图库先优安装部署，如果四包重新划分资源则由四包承担视图库的损失，可以按照视图库部分合同款双倍要求赔偿。朱老师带队安装部署到第二日凌晨完成，后来四包也不敢动已经部署好的视图库，并于5号开始优先三包相关系统开始部署。
- 做好协调工作
顺义雪亮三包项目金额将近六千万，涉及友商八个，分项共13个，面对建设方、用户方、管理、监理，同时还要协调一、二包，特别是四包总集。我所作为三包总集协调工作是项目管理工作的重要部分。我们现场五名项目管理人员明确分工，我负责技术方面内部除软件研发和装修装饰外的各友商协调、外部对建设、用户、管理、监理及四包的协调工作。
协调工作对上，建设、用户、管理、监理，主要积极汇报，及时传达各方要求及时反馈情况等；对平行的四包主要积极沟通交叉的工作，争取对三包有利，督促其负责的工作不能影响三包的进度等；对友商，严格要求、积极协商、严格执行。
协调工作始终保持友好、协商，微笑解决问题，退一步海阔天空。但协调不是妥协，在涉及原则时也要硬气，讲政治、讲原则、讲事实，并坚持原则执行。
- 发现处理及跟踪问题
发现并迅速处理问题也是项目管理中重要的工作。问题不及时发现，不及时处理肯定延误项目进度甚至导致项目失败。不仅自己积极发现并处理跟踪问题还在多次内部会议上要求各友商的工作人员及时发现、上报、处理并跟踪问题。关于问题处理及时上报分局在已开始也对三包总体提出了严格的要求，即“凡是未上报的问题均有自己承担和负责”。
在问题处理机制上三包的做法得到了用户、监理和管理的认可。
- 执行力
项目计划很重要，但是不执行便成了摆设，特别是本项目涉及13个分项，如果一个分项不按计划执行并未得到及时处置便立即会影响到其它分项进度，也会导致不按计划执行计划的蔓延，形成项目计划进度无法控制的局面。
项目计划中关键节点是通过专家及各方协调沟通达成的一致，各方必须严格执行，这才是有执行力的项目团队。项目过程中我曾经凌晨0点1分给分项的项目经理打电话，就是要尚未提交的项目文档，因为规定的当日是最迟的提交时间，过了0点就是延误提交了，分项项目经理要担责的。
- 做好服务工作
项目管理工作既是项目服务工作，对外用户方、建设方、管理方、监理方都要微笑服务；对项目内部，友商、成员、同事更要做好服务保障工作，才能够使项目团队全心全意的为项目工作。在顺义项目过程中，自己始终认为自己是为大家服务的，比如视图库的同事来顺义项目前做好相关准备工作，来了之后一起克服没有办公条件的困难，到达行政服务中心机房时发现大家还没吃晚饭便利用等待的空当带大家到附近的餐馆吃饭并给友商带回包装好的晚餐，大家吃饱饭才能安心工作。
- 专业的人做专业的事
作为项目管理者，分配好任务，让专业的工程师来完成专业的工作任务。体会最深的是华为友商，交付经理是赵经理，在整个顺义雪亮项目（包括其它包）交付过程中有一个技术总负责、一个负责云平台、一个负责大数据，其它具体工作都是有外包公司或者外包人员来落实具体的细节工作。华为只是负责提供产品和技术负责，具体的交付有其当地友商来配合完成。这种模式应该是华为的政策，也是华为成本控制策略。三包友商合作过程中，华为是比较专业，交付比较顺利的，这些和其运行模式是分不开的。
与华为合作体会最深的是让专业的人做专业的事情，让管理更能注重管理的工作，让工作更有条不紊的开展。
- 处理事情别急
我自己是个急脾气，做事情也是火烧火燎的，经常被商务负责人批评，也被王总批评。开始时，我不理解，总是抱怨他人不在项目现场不了解情况，事情不急没人处理。
现在总结时发现面对事情要冷静，别急，急了容易犯错误，也容易被人利用。这样体量的项目，作为技术并不了解各方利益，说话不过脑子，做事冲动，往往带来麻烦。
所以自己要注意凡事不急不燥、先静一静、先想一想、先理一理，事情处理来得及、办的了，不急就对了。
- 别做具体工作
不做具体工作不是说不做工作，作为项目管理人员，特别是从基础工作中成长起来的管理人员，最容易犯的错误就是工作中“你躲开，我来做”。一个小项目没有那么多工作，自己来做，可以。比如机房网络布光纤需要穿一千多根光纤，一个人能完成吗？施工前，我利用周末自己试验穿8台文件存储服务器到交换机的16根光纤，拆线、穿线、打线签、贴线签，一个人用了1个多小时。在后续安排布光纤过程中有了具体经验。
自己是项目管理人员，所以要合理安排好相关人员做具体的工作任务，才能实现专业的人做专业的事情。
坚信坚持就是胜利！
