高项案例分析改错汇总（部分）。
人手比较紧张； ➩ 项目资源不足，存在风险。
技术转管理； ➩ 需要培训,角色定位不好，专注技术，疏于管理。
兼职； ➩ 负载均衡问题，精力有限，顾此失彼。
直接修改； ➩ 需要走变更控制流程。
客户问题不断； ➩ 范围蔓延，变更需要走变更控制流程。
已过试用期，还提问题，部分已经提出过，并实际解决了； ➩ 配置管理没做好，没有及时更新配置文件。
第一次担任项目经理； ➩ 需要培训,角色定位不好，专注技术，疏于管理。
兼任系统分析工作； ➩ 负载均衡问题，精力有限，顾此失彼。
每周必须参加例会并发言； ➩ 规定很强势，既不容易实现，也可能导致浪费资源。
对例会具体如何进行，不知如何规定。； ➩ 不知道召开高效会议的具体要求。
抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低； ➩ 需要召开高效的会议。
争吵，影响人际关系； ➩ 冲突管理没做好。
简单地列出应完成的工作； ➩ 需要详细的应完成工作列表。
自己制定项目范围说明书； ➩ 项目经理带领团队，各干系人参与，最后还需要给甲方确认。
合同条款太粗； ➩ 合同的条款需要细致。
过度承诺； ➩ 销售经理没有职业道德，需要明确项目的验收标准。
离职； ➩ 核心人员离职，需要做好AB角设置。
调走程序员、测试工程师； ➩ 核心人员离职，需要做好AB角设置。
遗漏基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告，存在过度承诺； ➩ 需求调研、需求分析、需求确认都没做好，没有明确的验收标准。
业务骨干→项目经理。选中担任； ➩ 需要培训,角色定位不好，专注技术，疏于管理。公司对项目经理的选拔标准不严格，缺少培训指导监控。
经常返工而效率低下； ➩ 质量管理做的不好，返工带来成本增加，进度滞后，风险增加。
互相推诿； ➩ 职责不清。
开会时人员么有到齐； ➩ 项目经理没有权威，权力比较小。
李某忙于自己负责的模块而迟到； ➩ 项目经理作为管理者，没有以身作则。项目经理从事技术开发，精力不济，顾此失彼，疏于项目的管理。
言过其实； ➩ 缺失考核机制，对获取的信息不加确认。
直到什么才发现什么问题； ➩ 监控不力。
强某同时管理另外两个项目； ➩ 身兼多职，精力不济，顾此失彼。
工期紧，能调用的人手少； ➩ 项目的资源不足，具有风险。
张工认为质量管理的关键在于测试； ➩ 质量管理的关键是计划，不是检查。
新毕业的大学生负责项目的质量保证； ➩ 经验不足，需要进行培训；对质量管理不重视；质量管理也需要相应经验。
小刘根据以往的经验进行分解； ➩ WBS分解需要根据项目的具体情况进行分解，同时分解还需要团队成员确认。
里程碑计划是从验收日期倒退； ➩ 制定进度计划需要按照项目实际情况，不能倒退，这样没有冗余。
项目计划的评审会上大家第一次看到该计划； ➩ 需要召开高效的会议，提前分发会议资料。
改了若干错别字就匆忙通过该计划； ➩ 项目计划的评审存在走过场，形式主义。
质量保证的看到该填的填了，格式符合要求就签了字； ➩ 质保人员也是在过场，没有认真履行职责。
制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更加具体和细致； ➩ 这点是好的。
甲方联系人审阅需求文档，没有提什么意见； ➩ 甲方在审阅需求文档之后需要签字确认。
不符合国家政策，外国公司因内部原因退出中国市场； ➩ 要注意风险管理（万金油，沟通、风险），本题没有做好可行性研究，比如技术可行性，风险因素及对策。
因为此客户为A公司的重要客户，为维护客户关系，A公司同意了建设单位的要求； ➩ 客户如果有变更，要走变更流程。
分别组织开发团队突击开发； ➩ 分别组织团队要注意协调;突击开发之前没有做好可行性研究。
为了提高效率，尽量采用并行的工作方式； ➩ 并行需要项目团队实施人员素质高，存在风险。
在没有全面完成初步设计就开始详细设计和部分编码； ➩ 初步设计不能缺少，否则存在风险。
新招聘6名应届毕业生加入开发团队； ➩ 没有经验，需要培训。。
参考教材和国外的大型管理经验，制定相关规定以及奖惩措施； ➩ 需要结合公司具体的情况来制定相关规定和奖惩措施。
指定技术骨干作为项目的项目经理； ➩ 技术到管理需要培训，指导和监督，项目经理的选拔不够严格。
认为公司规模小就没有必要进行项目管理； ➩ 需要严格走项目管理流程，不重视配置管理。
业务骨干选拔项目经理； ➩ 技术到管理需要培训，指导和监督，项目经理的选拔不够严格。
新招聘的高效毕业生； ➩ 经验不足，需要进行培训。
一遇到技术难题，就请张某进行技术指导； ➩ 项目经理负责安排新成员的培训，但不是亲力亲为。
有时张某干脆亲自动手编码解决问题； ➩ 项目经理做技术也是不对的，专注开发，疏于对项目的管理。
因为教这些新手如何解决问题反而更费时间； ➩ 项目经理观念有问题，需要做好好人才培养，授人以鱼不如授人以渔。
老同事犯错不好意思当面指出； ➩ 沟通管理没做好，工作需要对事不对人，项目经理人际关系处理能力不足。
因为关系，需求全盘接受； ➩ 需求变更需要走需求变更控制流程。
遇到的问题和困惑无处倾诉； ➩ 公司的组织架构存在问题，比如没有PMO，没有好的沟通渠道，没有人文关怀。
项目进度已经严重滞后，新需求不断增加； ➩ 需求蔓延。
觉得压力都在自己身上，没有人能帮忙； ➩ 没有分工，授权，项目经理要合理放权，协调分配工作，不能自己大包大揽。
王某认为这是政策的项目团队磨合过程，没有过多干预； ➩ 项目经理要做好冲突管理。
批评新加入成员效率低，认为原成员更有经验，要新成员向老成员虚心请教； ➩ 需要鼓励新成员，不能先入为主认为新成员就一定比老成员差。
实施两个月后，发现进度言过其实，进度没有达到计划目标； ➩ 监控不力，平时没有好的绩效考核。
小方根据在学校学习的项目管理知识，制定并发布了项目章程； ➩ 需要结合项目的具体情况；项目章程由发起人发布。
因工期紧，仅确定了项目负责人，组织结构，概要的里程碑计划和大概的预算； ➩ 项目章程内容不全。
任务口头布置，根据会议备忘录进行修改； ➩ 会议备忘录不是正式的文档;任务也不能口头布置;会议需要有会议记录。
召集部分骨干人员评审需求文件； ➩ 需求评审会需要甲方参与。
会议9点到晚上9点； ➩ 需要召开高效的会议，会议效率低导致人员疲惫，评审质量存在影响。
评审组找到几处小问题，当场进行了修改； ➩ 评审组形式主义，也不能直接就进行修改。
项目经理宣布可以进行设计阶段； ➩ 需要甲方签字确认后。
设计说明书提交给小赵，小赵审阅后； ➩ 设计文档也需要甲方确认。
因是重要客户，领导口头答应了客户的要求； ➩ 需求变更需要走需求变更控制流程。
李某凭借自己的经验，直接答应了对方的变更要求，要求完成修改； ➩ 需求变更需要走需求变更控制流程。
外包公司提出人力资源紧张，要求延长合同期限，影响进度； ➩ 没有和外包公司做好沟通，对外包公司的监控不力。
初步了解，与项目组的几个核心共同制定了项目管理计划； ➩ 制定项目管理计划需要详细了解基本情况，同时需要各干系人参与。
配置管理计划做的比较简单； ➩ 对配置管理不够重视，配置管理计划需要详细。
决定去掉详细设计这个环节，直接进入编码阶段； ➩ 不能直接去除详细设计，可以考虑并行。
安排工程师根据总体设计负责各自模块的开发工作； ➩ 安排开发工程师负责开发需要统一协调，做好沟通。
经常加班加点； ➩ 效率低下，可能导致返工，风险。
因为计划被打乱，导致工作无法进行，项目组成员无法发挥作用； ➩ 计划打乱了不能直接停工里。如果偏差较小，回到计划中，如果偏差较大，纠偏处理。PDCA。
已有两名开发人员因为信心问题而离职。； ➩ 团队建设做的不的，需要建立人才储备，AB角机制。
除了考虑项目进度外还要考虑项目资源； ➩ 项目资源不够，存在风险比较大。
不得不重新招聘开发人员； ➩ 新招聘人员需要做好培训工作，团队建设，磨合，形成阶段开始。
小赵被任命为专职质量管理人员，他此前只有三个月的软件开发经验。； ➩ 不重视质量管理；小赵也缺乏质量管理经验，需要培训。
决定不划分测试阶段，集成后统一开始测试； ➩ 测试需要尽早开始，单元测试需要做。
已修复的bug在修改其他bug后再次出现，开发人员不断修改； ➩ 配置配置管理没有做好。
借鉴了其他公司的体系文件，简单修改就形成了自己的质量管理体系文件； ➩ 制定质量管理体系文件需要根据本公司的实际情况。
试运行后就开项目总结会； ➩ 试运行之后文档验收、最终项目目验收报告再项目总结会。
总结会表示感谢就结束； ➩ 总结会的内容不全：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划、绩效识别问题、解决问题意见和建议。
总结会后，成员解散； ➩ 团队解散有前提条件，不能开完总结会直接解散。
20190120完成任务，0121-0128完成联调，0129-0131机动； ➩ 本来安排很好，也有冗余意识，没考虑春节法定节假日影响。
在原方案的基础上制定了技术方案； ➩ 需要根据项目的实际情况。
为了赶工期，项目组省掉了一些环节和工作； ➩ 该有的环节和工作不能省。
有帮助的资料只有政府网站的网页html文件及其内嵌代码； ➩ 配置管理做的好不好，文档不全。
关系密切，合同简单，执行随意； ➩ 合同的条款需要细致，项目执行需要有计划指导，不能随意。
优秀的软件设计师作为项目经理独自管理项目； ➩ 技术到管理需要培训，思想转变，经理问题，负载均衡。
加班加点； ➩ 效率低下，可能导致返工，风险。
尽量多的人员； ➩ 增加资源不一定就能加快进度。
给李工增派的都是刚招进公司的额新人； ➩ 需要培训新人。
每日例会改成每周例会； ➩ 工期4月，建议每周两次。
允许需求调研和方案设计部分重叠工作； ➩ 并行工作有风险。
允许需求未经确认即可进行方案设计； ➩ 需求走变更控制流程，确认之后才可实施。
所负责的原项目尚处在收尾阶段； ➩ 身兼多职，精力不济，顾此失彼。
张工将项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了sqa； ➩ 对需求分析不重视；质量保证人员做质量控制工作合适；全权委托也不对，项目经理需要监控项目，不能甩手不管；。
sqa制定质量计划； ➩ 质量计划不是质量保证人员做，需要各干系人参与。
合同简单规定了项目建设内容； ➩ 合同签订太粗糙，合同的内容不全。
任命程序员李工兼任质量保证人员； ➩ 对质量保证不重视；不能兼任，精力不济；质量保证人员也需要培训。
质量检查时间定为每月一次； ➩ 比较粗，可以半月一次。
李工对这个开发员开具了不符合报告，开发认为不是自己原因； ➩ 职责不清。
而且修改代码会影响项目进度； ➩ 因为修改代码会影响进度不是是否修改的理由，需要CCB审批。
双方一致未达成一致，不管了； ➩ 冲突管理没做好。
在项目初期带领项目团队确定了项目范围，各自监督，无暇顾及，原则不允许修改； ➩ 需要个干系人，需要统一协调，项目范围确认需要甲方确认，身兼多职，原则不允许修改做不到。占着位置不做事。
需求不断修改蛮多个版本，找不到对应，随手扔掉； ➩ 需求蔓延，配置管理没做好、需求变更流程。
小刘经过详细的需求调研； ➩ 需求调研需要专业的需求管理人员调研。
开始制定项目计划； ➩ 制定计划需要分析 评审确认，制定过程需要要各干系人参与。
他整理出一张风险列表； ➩ 风险识别是全过程，全员参与。
召开了第一次项目会议； ➩ 三个会议启动会、例会、总结会，没有召开启动会议。
将任务布置给大家； ➩ 任务分配没有确认。
CCB制定项目的配资管理计划； ➩ cmo制定项目管理计划。
变更申请评估实施后就可以发布； ➩ 缺少变更监控和验证。
CCB不少于一人，项目经理当主席； ➩ 可以只有一个人，主席由甲方领导担任。
当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明书； ➩ 当晚属于加班，可能质量不高；编写SRS需要甲方确认。
严格按照进度计划执行； ➩ 太生硬，不变通，进度计划不合理时不一定做得到。
小陈不准备进行范围变更，将结果通知客户； ➩ 变更需要走变更流程，需要CCB审批，不能项目经理直接决定；与客户的沟通也不好，直接通知结果。
时间紧张，上线任务迫切； ➩ 风险很大。
临时简化流程； ➩ 流程不能随便简化。
在开发阶段对质量进行半管； ➩ 质量需要在全过程把关。
套用原有成功项目的需求和设计思路； ➩ 需求不能套用原来的项目，要根据甲方实际情况而定。
对历时相关文档进行修改立即进入编码阶段； ➩ 需要甲方确认。
匆忙进行测试； ➩ 需要仔细测试。。
指派项目开发人员小李进行测试； ➩ 最好有专门的测试团队，如果实在没有开发人员不能测自己的代码。
挑选了做部分合理的有效的数据； ➩ 既要有正确的测试用例也要有错误的测试用例。
项目组将业主的数据和设置加载到系统； ➩ 试运行是业主自己做，不是项目组。。
进行正常操作； ➩ 正常操作改为日常操作。。
需求模糊，签订总价合同； ➩ 用户需求模糊，不适合签订总价合同。
合同签订简单； ➩ 合同需要详细。
根据合同制定了项目的范围说明书； ➩ 范围说明书需要项目团队 还需要甲方确认。
利用合同条款模糊性，简化功能实现； ➩ 没有职业操守。
分成需求，设计，实施和上线四个阶段； ➩ 没有测试阶段。
张工凭借其丰富的经验使开发过程得到了很好的质量保证； ➩ 质量保证要独立于项目组，质量是靠计划得来的。。
满足客户需求很重要，能改就改； ➩ 变更控制流程。
李工完成需求说明书就转到别的组； ➩ 核心人员转移，存在风险。。
技术人员有限； ➩ 项目资源不足，存在风险。
兼职交叉严重； ➩ 职责不清，身兼多职，精力不济。
项目文档各自命名； ➩ 配置管理没做好，需要有统一的标准规范。
客户提出的修改各自负责，在技术人员本机进行开发； ➩ 开发人员不能测试自己的程序，修改程序不能在开发员本机，开发库。
项目经理小王开始着手编制项目管理计划； ➩ 编写计划需要各干系人参与。
进度里程碑正好是甲方招标文件的各时间节点； ➩ 没有冗余思想；写计划要根据合同来写，不是招标文件。
小王估计了项目的各项开销，制定了项目预算； ➩ 得到的应该是项目估算。
为了赶工，就对项目开发人员再发工； ➩ 赶工增加成本，质量下降。
试运行的系统作为原始版本，开发人员改动代码，有的适合有的不适合； ➩ 配置管理没做好，对不同委局没有分别建立基线并进行配置控制；试运行版本没有及时建立基线并让各业务部门确认;配置权限管理存
在问题；人员职责不清晰，没有CMO；版本管理存在问题，没有及时更新；开发人员没有遵守变更流程修改变更；开发人员修改没有及时更新文档，导致不一致；配置管理过程没有相应的记录；代码修改后没有进行回归测试并
请干系人确认。
主要开发人员离职； ➩ 核心人员离职，需要做好AB角设置；新人的培训工作没有跟进到位。
项目经理觉得没有必要进行项目的可行性研究； ➩ 可行性研究需要做。
只是组织内的几个专家，简单评审； ➩ 形式主义，走过场。
出现更简单易行的技术方案； ➩ 技术可研没做。
开发的产品不是需要的超； ➩ 需求分析没做好，市场调研。
相关政策限制销售； ➩ 社会可行性研究。
范围界定和验收标准并不十分明确的情况下签订了合同； ➩ 范围和验收标准需要很清晰。
不断提出变更要求，几乎所有变更都被批准； ➩ 范围蔓延；变更需要走变更控制流程。
天天加班保证进度； ➩ 加班会导致成本增加，质量降低。
需求变更没完没了； ➩ 需求蔓延。
不在正式提交申请，直接和程序员商量，来不及做相关文档记录； ➩ 变更需要走变更控制流程，配置管理也没有做好。
李工很无奈； ➩ 沟通升级原则，需要得到公司的指导与支持。
在受控库增加小王的修改权； ➩ 权限设置不合理；修改要在开发库。
应该能够提前完成； ➩ 进度的判断需要结合实际，不能说应该。
客户的要求不能拒绝； ➩ 变更要走变更控制流程，风险控制不好。
公司很多人认为质量管理体系多余； ➩ 员工没有质量管理意识，走过场。
质量管理人员习以为常，只要文档补齐不干涉项目； ➩ 智联管理人员也没有履行自己的职责，走过场。
项目结项前才补齐文档； ➩ 文档必须在每一个过程都有。
组织技术骨干对客户的需求进行调研； ➩ 需求调研需要专门的需求管理人员。
项目制直接制定了一个总体的技术方案； ➩ 需要形成需求规格说情书，需求评审，写方案，甲方确认。
老李制定了一个较粗略的项目计划； ➩ 项目计划制订需要各干系人参与。
子项目由于政策原因需要终止，张工通知将资料归档提交给公司管理资产的人员，解散项目1团队； ➩ 没有针对项目1开展有效的管理收尾工作，组织项目成员进行工作总结；没有对子项目1进行合同收尾工作，应组织
用户进行子项目1的验收，确认已经完成的工作。。
张工觉得不需要再加强阶段审查，等项目全部完成再统一进行验收； ➩ 没有进行阶段性审查；监控不力；子项目之间缺乏沟通与协调；。
组织客户分开进行验收，客户对项目2成果不满意； ➩ 与客户沟通不良；没有进行有效的需求管理；大项目不能分开验收；大项目验收流程：对各子系统分别测试与确认，得到用户认可→联合各子系统展开全面系统
测试并通过→整个系统试运行→系统文档验收→项目终验。
王工按照以往的模板编写项目章程，内容包括：； ➩ 项目章程需要结合项目实际情况来编写；项目章程内容不齐。
王工撰写了初步的项目范围说明书，； ➩ 范围说明书需要项目团队参与，还需要甲方确认；项目范围说明书内容不齐全；。
按照初步项目范围说明书开始工作； ➩ 范围说明书需要分解成WBS。
担心项目经理不高兴，没有直接说； ➩ 项目团队沟通不畅。
初步项目范围说明书没有相关描述； ➩ 范围说明书太粗糙，内容不齐全。
系统安全等级过高，实现难度大，导致成本大幅度增加； ➩ 制定项目范围说明书需要项目团队参与，甲方认可。功能性的指标要求需要按照合同要求来。。
不确定是否要提交产品使用手册，建议不要做； ➩ 验收文档包含产品使用手册。
范围说明书没有设计质量管理要求，公司没有安排质量人员； ➩ 范围说明书考虑不全，公司质量管理意识不够，需要专门的质量管理人员配合工作。
大包大揽，不遵守流程，不征求意见； ➩ 独断专行，需要集思广益，也需要遵守管理流程。
起草立项申请，总经理批准； ➩ 如果是国企性质，项目可能需要上级主管部门批准。
开展了初步项目可行性研究； ➩ 缺少详细可星星研究工作。
计划以公开招标的方式选择承建方； ➩ 公开招标方式不一定正确。
乙公司得知甲公司的招标信息后，开始筹备招标，技术角度认为可行； ➩ 乙方立项需要考虑公司的人力资源够不够，经济可行性，技术可行，有没有风险，有没有竞争。。
软件工程师，独力编制完成投标文件； ➩ 投标文件需要结合商务部门一起来写。
工期短，任务重； ➩ 工期短，任务重 风险大。
招聘了应届生； ➩ 新毕业经验不足，需要培训。
安排编程技术弱的小王负责版本控制工作； ➩ 不重视配置管理，小王也缺乏版本控制经验，也需要培训。
小陈由于不熟悉企业的业务需求； ➩ 项目组成员需要培训业务。
不知道最新版，不知道改了哪里； ➩ 配置管理做的不好。
小王的计算机中了病毒，程序和文档遗失； ➩ 安全管理做的不好，配置库不能放在小王的个人电脑，需要专门的配置服务器。
连续加班一周进行返工； ➩ 加班会导致成本增加，质量降低。
一段时间后，发现重大bug； ➩ 监控不力。
团队小李离职，找不到负责的最新代码； ➩ ab角色配置，核心人员离职。
建设方代表直接找到小曹提出增加内容； ➩ 需求要走变更控制流程。
小曹决定项目进度计划不变； ➩ 需要根据实际情况制定项目进度计划。
找来设计师小赵，全权委托； ➩ 项目经理应履行自己的职责 。
让他加班加点确保进度； ➩ 加班加点也不对，压力过大。
感觉技术比较单一，因此签订了总价合同； ➩ 明确的范围才可以签订总价合同。
合同简单规定了技术要求； ➩ 合同条款要详细。
经理认为运维的核心是维修水平； ➩ 运维不光需要维修水平，还有调度，统一协调，沟通，培训等。
要求团队成员满负荷工作，不能有冗余； ➩ 满负荷压力大，没有冗余也存在风险，不能有任何的变故。
让客户第二天再报，无法解决找项目经理，项目经理也不管； ➩ 需要有服务台做好问题记录，项目经理合理调配资源安排处理，还有负责安排培训，提高成员业务能力，冲突管理做的不好，相互推诿。
为了赢得项目，虽然没有把握，未提出异议； ➩ 谈合同时没有对项目的可行性提出异议。
工期紧张； ➩ 工期紧张项目存在风险。
选择项目经理老李负责该项目，； ➩ 公司选择项目经理的过程考虑不足；老李缺乏大型项目管理经验。
老李根据客户要求的工期制定项目计划； ➩ 制定计划需要考虑实际，需要个干系人参与，计划也需要通过评审。
老李怕客户有意见，不把实际情况告知用户； ➩ 项目出现重大问题，老李没有与客户沟通；需要如实反馈项目情况。
遇到一个技术难题，带领团队进行加班技术攻关，进度延误； ➩ 项目团队一定程度缺乏技术实力；或许可以考虑外包；项目经理亲自参与做技术经理不济，疏于项目管理。
要求QA在项目阶段末进再进行检查； ➩ 质量保证全过程执行。
客户检查项目工作，发现项目进度严重滞后，已完成的部分未达到质量要求； ➩ 进度管理、质量管理做的不好。
简单了解项目的概要情况就制定发布了项目章程； ➩ 需要详细了解项目的情况，立项，可研。
项目经理小丁把各子计划归并为项目管理计划； ➩ 不能简单合并子计划，需要平衡优化，综合考虑。
小丁基于自身的行业经验和对客户需求的初步了解； ➩ 收集需求，定义范围工作做的不好。还需要甲方确认。
需求不断变化； ➩ 需求蔓延。
客户至上，安排修改，多次反复； ➩ 需求要走变更控制流程，反复是配置管理做的不好。
项目团队成员多次调整； ➩ 每次成员调整，项目团队都要从形成阶段开始。
实际进度与里程碑计划偏离，质量指标也暴露出问题； ➩ 进度管理和质量管理做的不好。
甲公司把中心机房的改造工程分包丙； ➩ 分包需要甲方同意；B公司是否有资质；外包不能分包主体。
分包公司委托购买127万元的补充协议，合同总金额1150； ➩ 追加不能超过10%。
调研对象包含医生、护士、信息科主任； ➩ 需求调研对象不一定全，比如缺少职能科领导，医务科 护理部等。
张工组织项目成员进行了需求评审； ➩ 需求评审需要甲方参与。
由于政策变动，重新更新了项目计划； ➩ 变更需要走变更流程。
公司考核未完成，扣了张工的项目奖； ➩ 张工与公司沟通不良，公司缺乏人文关怀。
小张指派项目开发人员小李从测试用例挑选了部分数据进行测试，保证系统正常运行； ➩ 需要有专门的测试人员；实在确认可以交叉测试；测试用例还需要有错误的数据测试。
项目组完成了试运行工作； ➩ 试运行业主自己做。
文档移交，直接发送给了业主； ➩ 接受文档还需要看文档是否合格。。
小李撰写了验收报告； ➩ 验收报告由验收委员会来写。
总结会列出了若干优点； ➩ 总结会经验和教训，组织过程资产。
一些人员参加了总结会； ➩ 全体人员参加。
办公室王某兼任项目管理办公室主任； ➩ 身兼多职，精力不济，顾此失彼。
各项目经理依照自己经验制定项目管理计划； ➩ 制定计划需要根据项目实际情况制定，各干系人参与。
小张负责培训内容组织； ➩ 全权委托，缺乏指导和监督，公司没有相关标准。
在甲方授意下签订合同； ➩ 甲方不能授意。
进展中，发现问题，价格，性能； ➩ 签合同时未注意这块，经济性分析，技术性分析。
供应商资质和声誉问题； ➩ 不具备资质，合同付款条款有问题。。
甲方推荐了采供供应商； ➩ 甲方不应该给乙方推荐。
项目比较小，变更应该不多； ➩ 项目经理观点错误，变更不可避免，不够重视。
没有制定项目变更管理计划； ➩ 需要制定项目变更管理计划。
对计划的微调不需要记录和管理，也不需要走项目变更流程； ➩ 需要记录，也要走变更管理流程。
设计和记录的简化不规范； ➩ 设计和记录需要规范标准，尽量详细。
人员的调换替换； ➩ 人员频繁更高造成团队不稳定，形成阶段，磨合期。
缺乏配置管理和控制，版本混轮； ➩ 配置管理，版本控制做的不好。。
王总让公司人力资源部门准备项目章程； ➩ 制定项目章程不对。
项目章程包括什么什么； ➩ 项目章程不全。
根据自身经验采用瀑布模型，项目章程没有风险； ➩ 经验不对，要结合实际情况，项目章程不全。
认为这样的风险不属于项目层面不用管； ➩ 风险项目经理要管。
干过软件，没干过硬件； ➩ 没有相关经验。
给项目组成员分配了任务； ➩ 分配任务之前需要确认。
小组长先编写项目技术方案； ➩ 技术方案小组长带领相关人员。
根据合同规定的时间制定了进度计划； ➩ 进度计划需要根据实际情况，需要各干系人参与，需要甲方确认。
与采购经理进行电话沟通； ➩ 电话沟通不对。
技术方案通过了项目的内部评审； ➩ 外部也需要评审，甲方。
小李首先与客户沟通了需求，确定了大致的需求要点，形成需求文件； ➩ 收集需求需要安排专门的需求人员与客户沟通需求，形成详细的需求要点，。
安排项目成员进行开发工作； ➩ 缺少设计阶段。
每天备忘录形式反馈工作进度和成果； ➩ 备忘录不是正式的文档，每天下班再发文件给甲方也影响其休息。
客户修改意见不断提出，第二天安排实现； ➩ 变更需要走变更流程。
需求矛盾，新需求难度大，； ➩ 配置管理不好，文档管理不好，需求蔓延。
王工第一次担任项目经理； ➩ 缺乏项目管理经验。
试运行后，简单对接，就报告结束； ➩ 收尾的内容没做全，验收：验收测试 试运行 文档验收 终验 总结会各干系人参加。
宣布部分项目成员转移； ➩ 团队转移需要条件，评估审计。
采购部经理认为自主开发耗时长，决定外包； ➩ 自制还是外包不能单凭开发时间长决定。
老李编制了采购计划； ➩ 编制采购计划各干系人参与。
直接委托B机构开始招标工作； ➩ 不一定需要招标代理机构；招标代理机构也不一定能满足要求，比如是否有资质。
资质不够，共同投标； ➩ 联合投标资质以最低的算。
投标截止一周前，发现错误电话通知投标人； ➩ 需要在投标截止15天前通知，电话通知要改成书面通知。
选择了报价最低的集成商； ➩ 需要评标委员会，按照评分办法评审，不是单纯按照报价最低来决定。
双方召开了多次会议进行沟通； ➩ 沟通之后签字确认。
没有此类软件开发经验； ➩ 没有经验也是不行。
商务经理兼任配置经理； ➩ 缺乏配置管理经验；对配置管理不重视；兼职精力不济，顾此失彼。
配置库只有一个，只是名称区分； ➩ 开发库 受控库 产品库。
➩ 配置管理权限分配不合理。
4各月后才； ➩ 监控不力。
杨工比较迷茫； ➩ 自己没有经验，缺少指导和支持。
不同项目组配置项颗粒度不一致； ➩ 公司没有统一的标准，员工的配置管理意思不强，缺乏经验。
开发人员和运维人员不知道在哪里放什么内容； ➩ 统一标准，配置识别没有做，不知道放什么没有经验。
配置库增删比较混乱，找不到最后的版本； ➩ CMO权限没有分配好，版本控制做的不好。
项目经理要求QA按照项目进度管理计划提交一份项目质量管理计划； ➩ 质量管理计划不应该由质量保证人员来写，也不应该一个人来写，需要项目团队参与。
质量管理计划包括什么什么； ➩ 质量管理计划不全。
过了2各月，没有找到会议记录，； ➩ 监控比较粗，过了2各月才问，文档管理有问题。
小李制定了项目整体进度计划； ➩ 一个人写计划。
分为需求分析、设计、编码、试运行、验收； ➩ 缺少测试阶段。
测试组长张工兼任质保人员； ➩ 不可以兼任，质量保证人员要独立项目组。
启动会上口头授权； ➩ 不可以口头授权，要书面授权。
重要阶段进行质量检查； ➩ 缺少详细设计，。
检查时根据自己经验提出要求，不满足的必须立即返工； ➩ 不能光根据经验，也要需要根据项目的实际情况；不满足也不一定要求必须立即返工。
准备进行系统集成前才检查； ➩ 系统集成前也需要认真检查，存在监控不力现象。
响应时间长； ➩ 需要结合项目的情况来判断。
按照公司的标准规范编写； ➩ 或许公司的标准本身也有问题。
经过争吵，没改，也没有追究； ➩ 沟通冲突有问题。
需求较大变化； ➩ 需求变更流程。
不具备文档管理系统开发经验； ➩ 没有经验不行，技术可行性分析。
为了业务发展，决定投标； ➩ 决定是否投标要做好可研工作。
无成熟案例； ➩ 没有案例，没经验。
参照以前的项目模板，编制风险管理计划； ➩ 写计划需要结合项目情况，需要各干系人参与。
公司领导签字后就开始实施； ➩ 风险管理计划要给甲方确认。
各自理解对实际风险控制和应对措施进行了安排； ➩ 没有做好风险识别，风险定量分析，风险应对措施。计划没有根据项目情况更新。
招标代理机构主持； ➩ 开标人主持。
招标代理机构工作人员检查投标文件； ➩ 投标人相互检查或者公证机构检查。
7名来自本公司内部的专家； ➩ 从外部抽 不是公司内部。
影响不大的变更直接修改； ➩ 变更需要走变更流程。
项目经理审批； ➩ CCB审批，不是项目经理自己决定。
发生争执，不知晓修改的内容； ➩ 沟通管理没做好。配置管理，版本控制不好。
文档移交，就认为项目收尾已完成； ➩ 项目收尾合同收尾、管理收尾。
部分人参与总结会； ➩ 总结会需要项目全体，意义很重大。
大部分时间投入本项目，小部分参与别的项目； ➩ 兼职。
基础建设工作外包给B公司； ➩ 外包需要告知甲方，还有外包有没有相应资质，是否主体。
干系人名册； ➩ 干系人包括外包公司。
小李制定了沟通管理计划； ➩ 制定该计划需要各干系人参与。
沟通方式，沟通内容，沟通频率； ➩ 有哪些干系人，需要什么信息，什么时候需要，用什么方式提供，各干系人是不一样的。
发送给所有干系人； ➩ 不需用发给所有干系人。
外包公司的工作质量不能满足要求； ➩ 外包公司人员监控。
公司不知道工作绩效； ➩ 信息没有发布出去，没有工作绩效报告。
工程师对需求变化造成的影响评估； ➩ cmo来做变更和配置管理规则。
直接修改，不需上报项目经理； ➩ 走变更流程。
没有发现相关需求文件； ➩ 配置和变更，版本控制。
技术骨干为项目经理； ➩ 技术转管理 需要培训，公司选拔项目经理流程不规范，缺乏相关管理经验，需要指导。
小王自己承担了核心模块开发任务； ➩ 项目经理不可以兼任技术开发，精力不济，顾此失彼。
没有召开任何项目例会； ➩ 需要开例会，。
系统测试前，才发现什么； ➩ 测试前才发现，监控不力。
熬夜加班赶工； ➩ 加班有风险，成本增加，质量下降。
认为小李态度不认真，给与较差评价并在团队公布考核情况； ➩ 不能仅仅因为态度就评价为差，也不宜直接发布。
严重冲突，消极怠工； ➩ 团队激励，冲突管理，要行使命令权力让小李回归正常工作状态。
全权负责项目的质量管理； ➩ 全权负责不对，没有履行自己的职责，监控。
资深工程师做质量管理； ➩ 资深工程师，有实践经验，但是不一定有质量管理经验。
李明制定了质量管理计划； ➩ 制定质量管理计划需要各干系人参与。
内容包括什么什么； ➩ 质量管理计划内容不全。
口头通知当事人，当事人没当回事； ➩ 口头通知需要换成书面沟通，需要及时解决。
认为质量管理工作得罪人； ➩ 观念不对，需要对事不对人。
检查工作颗粒度不一致； ➩ 检查工作必须标准统一。
没必要每月检查； ➩ 需要质量检查粒度细。
项目经理编制了人力资源管理计划； ➩ 编写计划需要各干系人参与。
没有沟通直接越级到老总，老总批评； ➩ 沟通机制存在问题。
简单描绘了项目的大致范围； ➩ 范围定义工作做得不到位，没有形成范围说明书并甲方确认。
信息中心对其他部门影响较弱； ➩ 甲方对接部门自身权力不够。
很多业务部门直接提需求； ➩ 统一的接口，专门的联系人。
合同不明确导致需求提交有依据； ➩ 合同条款不明确。
研发经验做项目经理； ➩ 缺乏管理经验，公司选拔项目经理标准不规范，需要培训和指导。
分成三个小组； ➩ 注意协调。
重要人员请假，导致进度滞后； ➩ 人力资源管理没有冗余思想，做好AB角。
互相推诿； ➩ 职责分配不好。
矛盾接连不断； ➩ 冲突管理，沟通管理有问题。
加班劳累； ➩ 加班有风险，成本增加，质量下降。
成员准备离职； ➩ 做好资源管理，激励管理。
工期紧，系统复杂，涉及人员多； ➩ 工期紧 项目复杂，风险大 。
凭经验，对风险进行了分析，排序，制定了相应的应对措施； ➩ 风险管理计划没写，需要各干系人参与；识别风险全院参与，全过程；没有做风险定性分析；没有做风险定量分析；。
计划每月底对实施情况回顾； ➩ 每月底，项目计划比较粗。
开始两个月后； ➩ 监控不力。
兼容性不好，技术能力不足； ➩ 没有做好调研。
成员被部门经理调走； ➩ 人员调换造成团队不稳定，项目经理权力不够。
各成员根据各自分工制定了相应的项目管理子计划； ➩ 制定计划需要各干系人参与。
小王将收集的各子计划合并并直接发布； ➩ 不能直接合并子计划为项目管理计划，需要经过统一协调，经过评审后才能发布。
基于自身经验和对客户需求初步了解，立即开始实施； ➩ 需要结合项目实际情况，需要详细了解客户需求，组织收集需求、定义范围，形成范围说明书，甲方确认。。
客户不断提出新需求，均安排修改，多次重复，； ➩ 需求蔓延；变更要走变更控制流程；配置管理，版本控制不好。
客户投诉，不满意； ➩ 和客户的交流沟通不顺畅。
项目进行到了后期，才发现； ➩ 监控不力。
小王才发现项目进度严重滞后，项目管理办公室对具体项目情况不了解； ➩ 项目管理办公室没有履行职责，项目经理没有做好汇报。
由于项目金额巨大，委托当地知名招标代理机构； ➩ 招标不一定需要委托招标代理机构，知名招标代理机构不一定代表具有相关资质。
通过公开招标方式选择集成商； ➩ 不一定都是采用公开招标方式。
6月20发公告，6月30截止； ➩ 投标截止时间至少需要20天。
6月28，招标代理机构拒绝投标人的替换要求； ➩ 不应该拒绝。
一致同意开标时间推迟到； ➩ 不可以推迟开标时间。
评标委员会推荐了总表候选人D和E，慎重考虑，决定选择D； ➩ 评标委员会给出中标候选人结果的时候，一般推荐三名，排序，如果没有特殊理由，必须第一名中标。
只向D公司发了中标通知书，B公司问结果，招标代理机构以保密委由拒绝告知； ➩ 要向所有投标人发出通知，不可以拒绝投标人的询问结果的要求。
8月20签订合同； ➩ 30天内签合同。
要求D公司尽快组织启动； ➩ 尽快不够明确。
d公司将重要工作分包给另一家公司； ➩ 不可以分包重要工作报告，分包需要甲方同意，B公司是否有资质，不能再次分包。
编写文档严重耽搁项目执行进度，能省则省； ➩ 文档非常重要，不能省。
从事软件开发的小张兼职项目质量管理； ➩ 不可以兼职，精力不济，顾此失彼；不重视质量管理；小张缺乏质量管理经验。
小张参加完后，便全身心投入研发； ➩ 全过程都需要负责。
项目即将交付前，； ➩ 监控不力，交付前才检查。
检查文件是否齐全，签字通过； ➩ 文档全了就过了吗？需要看软件 项目。
存在严重质量问题，交付时间延迟； ➩ 验收标准不合理 进度拖延。
结合过去的经验，自己编写了项目范围说明书； ➩ 范围说明书 结合项目实际情况；需要各干系人参与；写完还要甲方审批，形成范围基准也需要甲方确认。
与供应商发生合同纠纷； ➩ 沟通管理。
要求增加断点续传功能； ➩ 需求变更流程。
➩ 没有注意风险。
发现与之前的项目不同，需要如何如何； ➩ 技术可研没做。
客户对项目执行情况不满意； ➩ 质量管理不过关。
究其原因是wbs中部分未开发； ➩ wbs没有评审 确认。
小陈觉得客户吹毛求疵，与客户发生争执； ➩ 沟通问题，与客户的。
小陈制定了项目范围说明书； ➩ 各干系人参与范围说明书，需要甲方确认。
发现人员紧张； ➩ 资源不够，存在风险。
项目及你技术能力强，有多年研发经验； ➩ 项目经理没有项目管理经验。
办公室职员进行软件测试； ➩ 测试需要专门的人员，实在没人可以交叉检查，不是办公室职员可以胜任的。
双方争论不休，小陈未做干预； ➩ 职责不清;冲突管理没做好。
预付全款才能交货； ➩ 风险大。
选择了报价最低的B公司； ➩ 报价最低也不对，要根据品质，价格综合判断，方法有问题。
产品进场后，甲方反馈残次品； ➩ 进场检查，到货检查没做好。
交涉多次，未得到解决，甲方不满意； ➩ 冲突管理没有解决，沟通不畅。
组织相关人员召开项目风险管理会议； ➩ 全体成员风险识别，全过程。
根据风险造成的负面影响程度排序； ➩ 排序需要根据影响，概率综合排序。
针对外部的不用制定应对措施； ➩ 外部的也需要应对措施。
➩ 没有制定风险管理计划。
➩ 定量分析、定性分析没有。
3月底电话会议的方式了解； ➩ 3个月才了解，监控不力；电话会议不够重视。
宣布风险管理工作结束； ➩ 风险管理全过程。
建议客户尽快更换新设备； ➩ 可研风险。。
客户对此非常不满意； ➩ 沟通不顺畅。
工程师对新设备操作不熟练； ➩ 培训不到位。
小王制定并发布了项目章程； ➩ 项目经理不能发布项目章程。
分成开发实施组和质量控制组； ➩ 分组不科学。
分工制定了范围进度质量计划； ➩ 计划各干系人一起做，计划也不全，风险 成本 等都欠缺。
根据自己的经验形成一份需求文件； ➩ 需要根据甲方的情况。
然后开始安排开发展开工作； ➩ 需要用户的需求写需求规格书，续期评审，需求基线之后才开始。
不断提出新需求； ➩ 需求蔓延。
小王一边修改需求文件，一边安排进行修改； ➩ 需求变更需要走需求变更控制流程。
发现很多质量问题； ➩ 质量不行，返工。
进度滞后才安排质量工程师进场； ➩ 质量工程师应该尽早进驻现场。
加班； ➩ 加班成本增加 质量下降，存在风险。
担任其他项目的工作； ➩ 身兼多职，精力不济，顾此失彼。
与客户发生争执； ➩ 沟通不畅。
发生分歧，争执； ➩ 冲突解决没做好。
认为影响权威，调离成员； ➩ 对事不对人，私心太重，公报私仇。
一直紧张的赶工； ➩ 赶工 质量有影响 进度有影响 成本有影响。
互相指责； ➩ 团队建设做的不好。氛围不好。
张工升任研发部经理； ➩ 身兼多职，精力不济，顾此失彼。
根据以往经验完成需求调研和范围说明书； ➩ 需求调研需要结合甲方实际情况；范围说明书完成后需要甲方确认。
甲方负责人负责多个项目； ➩ 沟通不畅，需要找甲方领导协调人召开需求评审会。
直接进入设计和编码阶段； ➩ 阶段不全。
甲方提出不符合xx； ➩ 可行性研究没做好，技术可研。
要求全部实现这些需求后才可以验收； ➩ 验收标准没有确定好。
双方口头约定； ➩ 需要有书面的确认。
加班赶工； ➩ 成本增加，质量下降，存在风险。
延期一个月； ➩ 进度控制不好。
上线后又发现若干问题； ➩ 质量管理不好。
产品经理兼任项目经理和配置管理员； ➩ 身兼多职，精力不济，顾此失彼。
➩ 没有专职项目经理。
➩ 没有专职配置管理员。
上线3.01版本； ➩ 不是正式版本，修改版本。
10个人都有管理权限； ➩ 管理权限设置不规范。
➩ 没有配置管理计划。
配置库氛围开发库和产品库； ➩ 缺少受控库。
与实际版本有偏差； ➩ 配置管理做的不好，版本控制不好。
随手修改代码； ➩ 需求变更流程。
➩ 项目经理缺乏项目管理和配置管理意识。
小版本只能在开发库找到； ➩ 配置库内容不全，更新不及时。
配置管理员负责质量管理； ➩ 不够重视质量管理，需要培训和指导；质量管理经验缺乏。
自学了质量管理相关知识，选取参照物，制定本项目的质量管理计划； ➩ 需要结合项目实际情况；制定计划需要各干系人参与。
客户提出变更，此前未签订需求确认文件； ➩ 定义范围没做好，需求需要走需求变更控制流程。
内部测试没问题就达到验收标准； ➩ 验收还要试运行，移交文档，。
依据合同认为尚未达到验收标准； ➩ 签订合同时，条款不细致，针对验收标准双方没有形成一致意见。
王伟根据经验编制了风险管理计划； ➩ 需要结合项目实际情况；制定计划需要各干系人参与。
整理出风险清单并制定了应对措施； ➩ 风险识别是全过程，全员参与。
➩ 缺少风险定性分析过程。
➩ 缺少风险定量分析过程。
按照实施成本和难易程度排序； ➩ 影响和概率。
3月底； ➩ 监控不力。
认为可能性小，不按照要求做； ➩ 风险意识不强，不遵守计划执行；形同虚设。
经调查发现是空调制冷不足引起； ➩ 风险识别不全。
未知风险，责任不该由运维承担； ➩ 未知的也需要制定应对措施，沟通不畅，争执。
组织相关技术人员进行可研； ➩ 可研不充分，只是技术层面，经技财组风投社。
形成初步可研就通过内部评审； ➩ 详细可研不能省。
评标专家6人，经济和技术3人； ➩ 专家人数需要为奇数，专家要占2/3。
评标委员会公布了4各中标候选人； ➩ 公布3个中标人。
2天后，选定公司中标； ➩ 评标会选择。
