一、项目进度管理
1、项目进度管理的过程有:规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、估算活动持续时间、制订进度计划、进度控制。 (1）规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 (2）活动定义过程是确定完成项目各项可交付成果而需开展的具体活动。(3）活动排序过程是识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。 (4）活动资源估算过程是估算完成各项计划活动所需资源类型和数量，以及何时用于项目的过程。 (5)估算活动持续时间过程估算完成单项计划活动的时间。 (6）制订进度计划过程分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表的过程。 (7)进度控制过程是控制项目进度变更的过程。主要交付物是更新的进度基准、绩效衡量等。 2、规划进度管理的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。 3、进度管理计划是项目管理计划的组成部分。进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的,其中应包括合适的控制临界值。进度管理计划也会规定如何报告和评估进度紧急情况。在项目执行过程中，可能需要更新进度管理计划，以反映在管理进度过程中所发生的变更。 4、项目进度表为项目进度计划的结果，它的图形表现形式主要有以下3种： （1）项目进度网络图。 项目进度网络图中列明活动日期，即可表示项目活动的先后逻辑，又能表示项目关键路径上的计划活动。进度网络图可以使用时标进度网络图（逻辑横道图）描述。 (2）横道图（甘特图)。 横道图中的活动列于纵轴，日期排于横轴，活动长度表示预期的持续时间。 (3）里程碑图。 里程碑图与横道图类似，但只标识出可交付的成果。标识主要可交付成果和关键外部接口的计划时间段。 5、工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的基本任务。工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。 6、活动定义所采用的技术和工具有分解、滚动式规划、专家判断。 (1）分解。就活动定义过程而言，分解技术指把项目工作组合进一步分解为更小、更易于管理的称作计划活动的组成部分。 (2）滚动式规划。滚动式规划是规划逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作，在工作分解结构较高层规划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。 (3）专家判断。擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度表并富有经验的项目团队成员或专家，可以提供活动定义方面的专业知识。 7、有关活动定义的几个术语: (1）检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际进度和计划进度的差异，从而根据差异进行调整。 (2）里程碑是完成阶段性工作的标志，通常指一个主要可交付成果的完成。一个项目中应该有几个用作里程碑的关键事件。 (3）基线其实就是一些重要的里程碑，但相关交付物需要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。 (4）重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。里程碑是由相关人负责的、按计划预定的事件，用于测量工作进度，它是项目中的重大事件。
二、活动排序与网络图
1、活动排列是识别和记录项目活动之间的关系的过程。活动排列定义了工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
2、重要术语：
(1）理解术语ES、EF、LS、LF。
E即 Early，表示早;S即 Start，表示开始，所以ES表示最早开始时间。
F即 Finish，表示完成，所以EF表示最早完成时间。
L即 Late，表示晚，所以LS表示最晚开始时间。
LF表示最晚完成时间。
（2）理解缩写TF、FF。
T即 Total，表示总的;F即 Float，表示浮动，所以TF表示总的浮动时间，即总时差。
F即 Free，表示自由的，所以FF表示自由的浮动时间，即自由时差。
TF:一项活动的最早开始时间和最迟开始时间不相同时，它们之间的差值是该活动的总时差。
FF:在不影响紧后活动完成时间的条件下，一项活动最多可被延迟的时间。
3、前导图(Precedence Diagramming Method，PDM):是一种用结点表示活动箭线表示活动关系的项目网络图，这种方法也叫做单代号网络图。在这种方法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计的工期，工期一般就标在活动的上方。前导图法活动间依赖关系:在前导图中，箭尾结点表示的活动是箭头结点的紧前活动;箭头结点所表示的活动是箭尾结点的紧后活动。
4、在绘制前导图时，需要遵守下列规则:
- 前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。
- 图中不能出现循环回路。
- 图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。
- 图中不能出现无箭尾结点的箭线或无箭头结点的箭线。
- 图中只能有一个起始结点和一个终止结点。当图中出现多项无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时，应在前导图的开始或者结束处设置一项虚活动，作为该前导图的起始结点或终止结点。 5、箭线图法(Arrow Diagramming Method，ADM):这种表示方法与前导图相反，是用箭线表示活动、结点表示活动排序的一种网络图方法，这种方法又叫做双代号网络图法（Activity On theArrow，AOA)。每一项活动都用一根箭线和两个结点来表示，每个结点都编以号码，箭线的箭尾结点和箭头结点是该项活动的起点和终点。 6、实活动是需要消耗时间和资源的活动，在箭线图中用实箭线表示，在箭线上方标出活动的名称，如果明确了活动时间，则在箭线下方标出活动的持续时间，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，相应结点的号码表示该活动的代号。 7、虚活动是既不消耗时间也不消耗资源的活动，它只表示相邻活动之间的逻辑关系，在箭线图中用虚线表示。 8、在箭线图表示法中，有以下三个基本原则:
- 箭线图中每一事件必须有唯一的一个代号，即箭线图中不会有相同的代号;
- 任两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，结点序号沿箭线方向越来越大;
- 流入（流出）同一结点的活动均有共同的后继活动（或先行活动)。 9、关键路径就是权值累加和最大的路径了，而该路径的长度就是总工期。关键路径可能有多条。 10、活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原材料）和每一种资源需要多少，以及时使用资源来有效地执行项目活动。活动资源估算通过明确各类资源种类、数量和特性，从而做出更准确的成本和持续时间估算。 11、活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程，它利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历（用于标明资源有无与多少）信息。 12、估算活动持续时间(又称活动历时估算）是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 13、估算活动持续时间所采用的主要技术和工具有专家判断、类比估算、参数估算、三点估算。 14、关键路径法(Critical Path Method，CPM）又称关键线路法，最早出现于20世纪50年代，是一种计划管理方法,它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排，以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。 15、计划评审技术(Program/Project Evaluation and Review Technique，PERT）是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT 被广泛使用，是现代项目管理的重要手段和方法。PERT 网络是一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关成本。对于PERT 网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。
