一、项目范围管理
1、项目范围管理的过程：范围管理计划编制（或规划范围管理）、收集需求、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制。 2、范围管理计划编制（又称规划范围管理）就是定义、确认和控制项目范围的过程。该过程在整个项目中，是管理范围的指南。 3、项目范围管理计划是一种规划的工具，说明项目组将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。项目范围管理计划的内容包括描述如何根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法;描述从详细的项目范围说明书创建WBS的方法;关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明;有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。 4、收集需求是确定、记录并管理干系人需求的过程，收集需求的目的就是实现项目目标。 5、范围定义的概念:顾名思义，范围定义就是定义项目的范围，即根据范围规划阶段定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围。通过项目定义，将项目主要的可交付成果细分为较小的便于管理的部分。范围定义就是制定项目和产品详细描述的过程。详细的项目范围说明书是范围定义工作最主要的成果。 6、详细的项目范围说明书包括如下具体内容: (1）项目目标。包括度量项目是否成功的项目目标及度量项目工作是否成功的指标，具体涉及项目的各种要求和指标、项目成本、质量和时间等方面的要求和指标、项目产品的技术和质量要求等。所有这些指标都应该有具体的指标值。 (2）项目产品范围说明书。主要说明项目产品的特性和项目产出物的构成，以便人们能够据此生成项目产品。这方面内容也是逐步细化和不断修订的，其详尽程度要能为后续项目的各种计划工作提供依据，要清楚地给出项目的边界，明确项目包括什么和不包括什么。 (3）项目可交付成果的规定。项目可交付成果既包括所有构成项目产品的最终成果，也包括生成项目产品过程中的阶段成果，如项目进度报告和系统需求分析报告、软件设计文档等。在制定的详细项目范围说明书中，可以详细地介绍和说明项目可交付成果的构成和要求。 (4）项目假定条件。详细项目范围说明书中还应该给出与项目范围有关的各种假定条件。制定计划时，不需要验证即可视为正确、真实或确定的条件假设;同时计划还应描述如果这些条件不成立，可能造成的影响。这些条件也是确定项目合同或承包书的依据，需要按照定量化的原则详细给出。 (5）项目边界。定义了项目包含什么，不包含什么。 (6）项目配置关系及其管理要求。这是有关项目目标、产品、可交付成果、工作、成本、时间,质量等，以及项目组织和项目团队等各方面配置关系和配置管理的说明及项目要素的具体限定说明。 (7）项目批准的规定。包括批准项目计划和变更请求的规定，这里必须说明批准的项目计划和项目变更请求程序、做法与要求。主要包括对项目目标、项目产品、项目可交付成果、项目工作四个方面的批准程序、做法和要求的规定。 (8）制约因素。对项目或过程的执行有影响的限制性因素。
二、创建WBS
1、WBS (Work Breakdown Structure，工作分解结构）的定义:以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS的通常表现形式为表格或树形。 2、WBS是由3个关键元素构成的名词:工作——可以产生有形结果的工作任务;分解——是一种逐步细分和分类的层级结构;结构——按照一定的模式组织各部分。 3、WBS有相应的构成因子与其对应: (1）结构化编码。编码是最显著和最关键的WBS构成因子，编码用于将WBS彻底结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。 (2）工作包。工作包是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易估算出完成它的活动、成本、持续时间、组织以及资源信息。一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。WBS中每个工作包的工作量应介于一个人工作8小时至80小时之间。 ( 3）WBS元素。WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”,这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。 (4)WBS字典。用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一WBS元素的规范，即 WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述;工作成果的描述和相应规范标准;元素上下级关系以及元素成果输入/输出关系等。 4、WBS的创建方法主要有以下4种: (1）类比方法。参考类似项目的WBS,创建新项目的WBS。 (2）自上而下与自下而上的方法。自上而下方法从项目的最大单位开始，逐步将项目工作分解为下一级的多个子项目，在完成整个过程以后，所有的项目工作都将分配到工作包一级的各项工作之中。自下而上的方法则要求项目团队成员从项目一开始就尽可能地确定项目相关的各项具体任务，然后再将各项任务进行整合，并归并到对应的上一级的任务中，形成WBS的一部分。 (3）使用指导方针。如果存在 WBS 的指导方针，比如在项目的建议书中就明确要求针对WBS中每一项任务的成本估算，既有明细估算项，也有归总估算项，则在制作WBS时应当遵循. (4）滚动波策划。也称滚动式规划，即近期工作计划细致，远期粗略。因为未来远期才能完成的可交付成果或子项目当前可能无法分解，需要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出WBS 中的细节。
三、范围确认及范围控制
1、项目范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。项目范围确认包括审查项目可交付物以保证每一交付物令人满意地完成。如果项目在早期被终止，项目范围确认过程将记录其完成的情况。项目范围确认应该贯穿项目的始终。 2、项目范围控制是指当项目范围变化时对其采取纠正措施的过程,以及为使项目朝着目标方向发展而对项目范围进行调整的过程，即监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。范围控制涉及的内容有:①识别范围变更的因素;②确保遵循整体变更流程;③管理实际变更。 3、范围变更应该通过整体变更过程处理，变更均需通过变更控制委员会。定义范围变更的流程包括必要的书面文件、纠正行动、跟踪系统和授权变更的批准等级。 4、项目范围控制的主要方法是偏差分析。根据范围基准测量项目绩效(如实际完成的项目范围)，以此来评估变更的程度。项目范围控制还需要确定有关变更的原因、确定是否需要纠正行动。
