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一般来说，一个完整的SAP项目会经历五个阶段，这也是沿用了多年的实施方法论中所包括的五个阶段，也许很快就会有新的实施方法论替代（SAP几年也推荐了新的事实方法论，叫Activate，后续我们也会有专门文章讲到），不过目前我们还是聊聊这经典的五个阶段。
说明：项目不同，比如有完整实施的项目，有优化项目，有推广项目，有运维项目，各个阶段有所侧重，不过按照项目的管理方法论，这五个阶段都是会经过的。
需要注意的是，项目阶段和实施方法是不一样的，实施方法主要是如何启动、规划、执行、监控、收尾项目，项目每个阶段可使用所有的实施方法，也可以在不同阶段进行裁剪。这也是是PMP中的理念。
第一阶段：启动和准备阶段
在这个阶段，我们主要的任务是让大家知道公司要上SAP了，SAP对大家来说意味着什么，有哪些变化，这个时候应该给大家一个预期，能够给大家展示一下系统演示，也是比较好的一种方式，毕竟现在搭建一个演示系统还是很方便的。
笔者认为我们现在很多事情预期做的不太好，其实很多时候不是大家没有这个承受能力或者不能接受某种变化，而是这种变化太突然，会让大家措手不及，所以就变得难以接受或者难以适应。
据说世界上预期做的最好的是美联储，每次加息降息前都会反复的讲，一遍一遍的提，未来可能加息或者降息，听的人耳朵都要起了茧子。这样一来，让市场有一个充分的调整时间，那么真的加息降息了，市场都已经做好准备，对市场造成的影响就比较小，市场波动也小。
说回来，在这个阶段，我们在项目启动的时候要把项目团队成员（包括联系方式、岗位职责、团队架构）、工作环境（网络、打印、会议室等）、会议组织方式（频率、参加人员、汇报方式）、问题解决（问题记录与跟踪）、项目交付（文档的格式、内容、交付时间）等一些列的东西确定下来。
项目准备工作结束，就正式开始项目的调研，调研主要是针对现状的调研。笔者认为对现状的了解是必要的，但并不是我们的重点，我们有说过一个观点，企业选择成熟软件，其实很大程度是已经决定了企业需要适应这个软件的一些特点和设计方式、设计理念、系统所包括的标准流程，包括操作习惯、用户界面，因为这些东西实际上是很难进行大的变动的。
所以我们了解现状的主要目的是分析与系统标准流程的差异在哪里，这些差异如何弥补和调整，所以笔者建议在项目准备阶段其实就可以进入到未来流程和操作方式的讨论，因为现状要朝未来靠拢嘛！
第二阶段：蓝图设计阶段 这个阶段的主要任务是确定未来的业务流程。实际包括两大块内容，组织架构和流程。
具体而言，除这两块重要内容外，一些细节问题也需要考虑，包括表单，报表，数据层面的东西也要讨论，与此相关的开发清单要确定，数据收集也需同步进行。
这个阶段需要企业用户和顾问密切配合，集中切频繁的讨论。顾问对于用户的问题要耐心解释，不要希望蒙混过关。
笔者的经验是：你想蒙混过关的某个问题或者觉得是个问题，也许认为不重要或者想主观上想忽略掉，那么这个问题将来一定还是个问题，逃不掉的。
因此我们不要怕遇到问题，用户提出的所有问题都是合理的。这个“合理”也许从我们顾问或者系统的角度来说要打个问号。
不过我们顾问要知道，用户不太可能故意为难我们的，用户不了解系统，可能就是从自己的思维习惯或者依据现有系统、现有业务需求、自己岗位工作需要出发提出的需求，这些需求客观上讲未必是合理的。
不过却怪不得用户，从用户的角度考虑其实都是可以理解的，或者说从用户主观角度讲是合理的。
所以我们说，没有不合理的需求，只有不合理的回应，如何回应用户才是顾问的经验所在。
总之一句话，对问题，不用怕用户提问题，从某种意义上说，用户提的问题越多，说明用户对这个项目真正重视了，真的投入的，对吧？这对项目来说是好事啊！
因此所有的和项目相关尤其是可能会影响项目进度的问题都需要记录，都需要反馈，不能回避问题，逃避问题！
很多我们以为的是个问题的问题，往往解释清楚了，就不是问题了。因为有的时候大家的角度不同，可能对同一个问题的理解不一样，解释清楚了，也就不是问题了嘛！
笔者发现包括笔者自己，我们好多人都是怕问题的心理。可能是中国自古以来有问题就要被惩罚造成的心理阴影吧，这种心理真的是不利于创新和发展，真正的问题是“没有任何问题”。
扩展一下，笔者个人有个想法，对于研发和创建来讲，应该设立一个制度，就是研发出来了成果，则奖励，研发不出来成果，没有奖励，但是也不会惩罚，那么研发人员的积极性是不是就高一些。第三阶段：系统实现阶段这个阶段主要是顾问的工作，要把讨论的蓝图在SAP中进行实现。
实现的方式有两种，一种是系统配置，一种是程序开发。
当然，配置过程中出现的问题可能还需要和用户再次确认。这个时候会体现有经验顾问的价值，越有经验的顾问，因为清楚系统和业务，就会对前提讨论的蓝图有把握，对实现方式有把握，这个时候配置的变动就会比较小，测试也比较顺利。
如果有些东西以前没做过，不太清楚如何做，那么就需要更多的配置和测试时间来验证。实现阶段实际还包括测试阶段，完整的测试包括单元测试（UT）、系统集成测试(SIT)、用户接受测试（UAT），有时还包括压力测试、回滚测试等，这些测试的用途和区别请大家百度吧。
经过这些测试，并且用户基本接受，那么我们认为系统已经达到可使用阶段。呵呵，这类似于设备达到可使用状态，准备投产了。也类似于飞机可以起飞了，请记好安全带。后面马上进入上线阶段了。
第四阶段： 上线准备阶段上线准备阶段主要工作和数据相关，当然还包括权限、系统配置的传输、系统前台的设置、系统备份等。
据分为静态数据、动态数据，这个阶段重要的任务是指定切实可行的上线策略和计划，并把具体任务分配到人，切实执行，时时监督任务执行情况，保证上线顺利进行。第五阶段：上线支持阶段支持阶段是项目结尾和完善系统的阶段，并为后续系统优化打下基础。
这个时候的重要工作是建立支持体系，保证用户有问题有反映渠道，问题及时反馈和记录，这个阶段也包括项目文档的完善、交付、知识转移、项目总结等工作。
上述五个阶段（五步曲）也是相互交叉的，有的时候并不那么清晰。但是总的来说，五个阶段是逐次进行的，每个阶段也有每个阶段的主要任务，及时完成这些任务有助于SAP项目顺利实施。
未来，笔者认为后续随着敏捷开发理念的流行以及实际业务变化越来越频繁（这是由现实的大环境决定的，随着技术的发展以及供给的普遍过剩，各行各业都会提供个性化、定制化的产品和服务，一定会造成业务变化越来越频繁），项目启动和准备阶段以及蓝图设计阶段会被压缩，系统实现阶段会被简化，上线准备阶段和上线支持阶段会被延长，系统的优化会不断通过迭代实现，即短上线，长运维模式会越来越普遍。
最后还想说，如何在项目中调用项目团队的积极性，使项目团队保持和谐稳定以及密切的配合，并取得客户的满意，是项目经理的重要职责。
说到底，SAP项目和其他项目（比如研发项目、房地产开发项目）并没有本质的区别，都是一个团队从开始到结束完成一个既定的目标，过程中用到的都是项目管理通用的理论和知识。人是其中最重要的因素，PMP中专门有一个知识领域就叫做“项目人力资源管理”。
