这其实是一个非常有意思且通用的话题。比如淘宝为什么孵化不出拼多多、谷歌为什么孵化不出IM等。
首先给大家简单介绍一下千牛。大家都知道阿里是做淘宝电商起家的，那在买卖家在交易的时候就需要用到一种买家和卖家的基础沟通工具。
在刚开始的时候，可能用站内信就能够完成。但随着用户量、订单量的增加，交易规模的扩大，买家和卖家双方都对即时沟通的诉求有着明显的提高。
因此就有了淘宝沟通工具的产生需求背景，淘宝就推出了买家卖家沟通工具-阿里旺旺。在买家侧称之为旺旺，在卖家侧则称之为牵牛。两者在底层上是通的，只是因为面对的角色不同，名称上不一样而已。
应该来说千牛这种沟通工具是伴随着整个淘宝的发展而快速发展的，所以从时间上相对来说是比较长的，从淘宝网成立2003年到现在2022年，已经走过了19年的时间了。
千牛的定位是服务于商家，包括商家跟卖家的沟通、店铺管理工作台以及商家内部的协作沟通。对于比较大的店铺来说，可能存在着好几个客服，几十个甚至几百个。客服之间也需要大量的沟通协作，客服和店长之间也需要沟通协作。因此这款工具也成了卖家内部沟通的工具。
到这里，可以说千牛就是组织内部沟通工具的最明显的一个落地场景，也就是组织内部的沟通。
那钉钉的起家也是组织内部的沟通和协作。那为什么千牛没有孵化出钉钉这款工具，而是独立生长出来的一款钉钉呢？
难道千牛的负责人没有想过去把千牛做大做强，做成一款企业级通用的沟通协同工具吗？
答案当然是否定的。那为什么没有孵化出来呢？
难道是技术，产品能力不行吗？难道是团队不行吗？难道是团队不重视客户吗？
答案都是否定的。
那原因到底是什么？答案就是“创新者的窘境”。有一本专门写为什么大公司被小公司超越、大产品被小产品超越的底层原因，书名就叫《创新者的窘境》。
这本书里面列举了好几个例子，就是说一些小公司做的产品反而还超过了大公司做出来的产品。
本质上的原因就是所有创新者要面对的一种困境。我们就举千牛的例子来说，的确负责人在很早的时候就发现了组织内部沟通协同的痛点。但是由于牵牛的最大的用户客群就是商家。因此在当下的阶段服务好商家是第一要务。由于KPI目标的压力，团队会集中力量把对商家的服务做好。因此就走上了一条更为视野单一狭窄的路。进而就形成了一个信息茧房，即你服务好了你的客户，你的客户对你的要求就更高，而你就没有办法做其他客户的需求。
你会被你的客户需求所绑架。在当前阶段你只能把你足够的人力投入到对商家的需求支持上。
虽然组织内部很多人意识到了组织协同工具的空间和机会。但是整个组织也会被当前的KPI所绑架。
可能一个人说想做，两个人想做，但整个组织就很难上下一心，刨除现在的包袱和压力。去做一款全新的、没有经过市场验证的、可能失败的工具。谁也经不起这么大的风险，谁也做不出这么大的决策。
换一个说法也是企业的基因限制，一旦当一个组织在某个垂直行业里面沉浸了太久，就不可避免的染上整个垂直行业的文化和风气。对于产品团队来说，就很难去独立思考另外一种新的模式。比如在对于电商的沟通协作场景跟通用的企业协作场景诉求可能就差距甚远。
比如钉钉最开始的工具除了沟通协作之外非常重要的一个功能就是考勤。考勤是一个非常高频的企业行为。而在电商行业，考勤甚至不是那么重要。
因此如果把自己局限在电商行业，你很难捕捉到用户清晰的诉求，因此你就很难做出一款爆款工具能够快速的形成规模化的效应。所以在无招创业的时候，用户共创三部曲成为了他的一个独特法宝。
这个例子也可以用在说为什么在淘宝这么强势的情况下依然出了一个拼多多？
难道淘宝没有想过下沉市场空间会这么大吗？淘宝没有想过能够孵化出一款拼多多来吗？
这个问题跟上面的案例其实是一样的。当淘宝提出了消费升级的概念，面向的用户就是一批极其忠诚的粉丝。他们对淘宝的质量，品控，花样要求都极其高。而这群忠实的粉丝对于价格也越来越不敏感。因此淘宝整体上就会朝着客户需要的方向去发展，从而屏蔽了非客户的正常需求。
我现在还记得和一个淘宝负责营销的同学吐槽优惠太复杂。
她满脸傲气的告诉我，你觉得难用。但实际上喜欢我们玩法的用户很多，我们后台的数据非常不错。
站在她的角度，她是做了正确的事情。但是正在全局的角度，整个淘宝失去了很多机会，给竞争对手留下了越来越大的生存空间。
比如在农村上依然有一大批下沉客户，对于低价有责非常强的诉求。这批用户往往对价格及其敏感而对品质却没有太高的追求。
比如大量的用户就想在拼多多上购买到很便宜的垃圾袋，很便宜的凉鞋，拖鞋。比如还有报道，2块钱买辆电动车，你敢信吗？
但这类用户不是淘宝的客户，因此就算某些淘宝的产品经理关注到了，也不会去服务这一批客户。因而就给拼多多留下了极大的生长空间。当拼多多这类公司已经成长到能够威胁到淘宝的时候，这个时候淘宝想回过头来去孵化另外一款拼多多，难度可想而知。
有一些用户始终会跟你当前的产品分割越来越厉害。所以当你聚焦于头部用户的诉求的时候，你丢失的用户也会越来越多。直到最后你发现你的头部用户也丢掉了。
那么到底大公司应该怎么样解决这样一种《创新者的窘境》问题呢？
答案就是采用独立的公司去做一块独立的业务。就是把整个团队跟原来的团队分割开来。不会相互的影响，能够独立的去尝试做一块新业务。这样就避免了原来组织上面的一些文化和基因上的毛病。同时也可以把目标从最高层就分隔开来，这样新的团队由于需要自负盈亏，就会拼命的去做成新事业。
所以目前市面上的很多的大型互联网公司都会去采用分离一个独立的公司去做模块独立的业务。一方面是降低风险。另外一方面就是保证整个新团队的独立性和创新性。
因此为什么千牛孵化不出钉钉，为什么淘宝孵化不出拼多多，本文的观点，你认同吗？
