6.4估算活动持续时间（规划）❤❤❤
★估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数 的过程，主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
★创建WBS→估算活动资源→估算活动持续时间→产生进度基准
★★负责估算活动持续时间的是熟悉这个活动本质的团队成员。
★★估算活动持续时间依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估 算的资源数量和资源日历。
★★可能影响持续时间估算的其他因素包括：对持续时间收到的约束、相关人力投 入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）以及所 采用的的禁毒网络分析技术。
★首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项 目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）
★对工作时间有特殊要求的资源，通常会提出备选的资源日历，列出可供选择的 工作时段。
★★收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所 需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随 着增加这个因素而递减。
输入 项目管理计划（进度管理计划、范围基准） 项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清 单、项目团队派工单、资源分解结构★、资源日历、资源需求、风险登记 册） ★资源分解结构（RBS）按照资源类别和资源类型，提供了已识别资源 的层级结构。 事业环境因素 组织过程资产
工具与技术 专家判断 类比估算★ ★类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或 项目的持续时间或成本的技术。是粗略的估算方法，成本较低，耗时较 少，但准确度低。 ★类比估算属于专家判断的一种，且采用自上而下的估算技术。 参数估算 ★参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本 或持续时间的估算技术。 三点估算★ ★三点估算考虑了估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的 准确性。 ★★★★★★★贝塔分布：tE=（tO+4tM+tP)/6 最常用 ★★★三角分布：tE=（tO+tM+tP)/3 ★★标准差 sD=（tP-tO）/6 自下而上估算★ ★自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上 逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。 ★★自下而上估算准确度高，有利于估算执行，为成本监控提供基础，但 工作量大，好事多，容易夸大估算。 数据分析（备选方案分析、储备分析★） ★储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。 ★★应急储备对应已知-未知风险，包括在进度基准中；管理储备应对未 知-未知风险，不包括在进度基准中。 决策 会议
输出 持续时间估算 估算依据 项目文件更新（活动属性、假设日志、经验教训登记册）
6.5制定进度计划（规划）❤❤❤❤❤
★制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进 度模型，从而落实项目执行和监控的过程，为完成项目活动而制定具有计划日期 的进度模型。
输入 项目管理计划（进度管理计划、范围基准） 项目文件（活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经 验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日 历、资源需求、风险登记册） 协议 事业环境因素 组织过程资产
工具与技术 进度网络分析 关键路径法★★★★★ ★★★★关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络 路径的进度灵活性大小。这种禁毒网络分析技术在不考虑任何资源限制 的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早 开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期。 ★★★关键路径法不考虑资源限制，而考虑资源限制的为关键链法，关键 链法因考虑资源可用性所以工期比单纯关键路径法长。 ★关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工 期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。 ★★总浮动时间（总时差）：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开 始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约 因素。 ★★总浮动时间=活动最晚开始时间-活动最早开始时间=活动最晚结束时 间-活动最早结束时间 ★★自由浮动时间（自由时差）：在不延误任何紧后活动最早开始日期或 不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。 ★★自由浮动时间=紧后活动最早开始时间-该活动最早完成时间 ★总浮动时间=0，关键路径上的活动；总浮动时间＞0，有buffer 可提 前；总浮动时间＜0，已经来不及，延期。 ★★6西格玛补充知识：一个西格玛EV±sD概率：68.3%；两个西格玛 EV±2sD概率：95.4%；三个西格玛EV±3sD概率：99.7%。 资源优化★★★★★ ★★★★★★资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据 资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。 ★★★★★如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被 过度分配，如一个资源在同一时间内被分配至两个或多个活动，就需要 进行资源平衡。 ★★★资源平衡尽量减少资源负荷的变化，往往导致关键路径改变，可能 导致工期延长。 ★★★资源平滑：对进度模型中的活动调整，而使项目资源需求不超过预 定的资源限制的技术。 ★★资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟，活动旨在其 自由和总浮动时间内延迟，但可能无法实现所有资源的优化。 数据分析（假设情景分析★、模拟★） ★假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响。 ★模拟是吧单个项目风险和不确定性的其他来源模拟化的方法，以评估 它们对项目目标的潜在影响，最常见的模拟技术的蒙特卡洛分析。 提前量和滞后量 进度压缩★★★ ★★★进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工 期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。 ★★★★★★★★赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期 的一种技术。举例：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快 关键路径上的活动。 ★★★★★赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于 关键路径上的活动。但赶工可能会导致风险和成本的增加，有质量风 险。 ★★赶工的两个原则：对关键路径上以及赶工成本最少的活动赶工。 ★赶工使用应急储备。 ★题目中无明显信息判断时，优选赶工。 ★★★★快速跟进：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动 或阶段改为至少是部分并行开展，快速跟进可能造成返工和风险增加， 还可能增加项目成本。 ★★无额外预算时采用快速跟进进行进度压缩。 项目管理信息系统 敏捷发布规划
输出 进度基准★★★ ★★★进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才 能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。 项目进度计划★★ ★★横道图：也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式，用横条标 识活动自开始日起至完成日期的持续时间。 ★★★里程碑图：与横道图累死，但仅标示出主要可交付成果和关键外部 接口的计划开始或完成日期。其中里程碑持续时间为零。 ★仙姑进度网络图：通常用活动节点绘制，没有时间刻度，纯粹现实活 动及其相互关系，又称纯逻辑图。 ★★向高级管理层汇报（如：总经理、副总、总裁、老板）使用里程碑 图。向管理层汇报（如：经理、部长、科长等中层干部）使用横道图。 进度数据★ ★资源直方图：按一系列时间段现实某种资源的计划工作时间的条形图 项目日历★★ ★★项目日历中规定可以开展禁毒活动的可用工作日和工作班次，把可用 于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来。 变更请求 项目管理计划更新（进度管理计划、成本基准） 项目文件更新（活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资 源需求、风险登记册）
6.6控制进度（监控）❤❤❤❤❤
★控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程，主要 作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。 ★★分析偏差产生的原因（从人机料法环）→分析偏差对进度的影响（产生偏差是 否是关键活动；偏差是否大于总浮动时间和自由浮动时间）→调整项目进度计划 （赶工/快速跟进/缩减项目范围）
输入 项目管理计划（进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准） 项目文件（经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数 据） 工作绩效数据 组织过程资产
工具与输出 数据分析（挣值分析★、迭代燃尽图★、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假 设情景分析） 关键路径法 项目管理信息系统 资源优化 提前量和滞后量 进度压缩
输出 工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新（进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准） 项目文件更新（假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资 源日历、风险登记册、进度数据
