1. 项目的特点有哪些？ （1） 临时性：指每个项目有明确的开始和结束日期。 （2） 独特性：独特的产品服务或成果。 （3） 渐进明细：项目的成果性目标是逐步完成的。 2. 项目的组织方式有哪些？分别具有什么优缺点？ （1）职能型组织 优点是便于交流、责权清晰。缺点是职能利益优先于项目、部门间协调难度大。 （2）项目型组织 优点是结构和目标单一、责权分明。缺点是管理成本高、资源配置效率低、不利于沟通、员工缺乏事业上的连续和保障。 （3）矩阵型组织 优点是项目经理负责制、最大限度的利用稀缺资源。缺点是管理成本增加、多头领导。 3. 项目管理过程组有哪些？
- 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段
- 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案
- 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求
- 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要计划变更并启动相应变更
- 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同 4. 怎么样才能成为一位优秀的项目经理？ （1） 真正理解项目经理的角色； （2） 领导并管理项目团队； （3） 依据项目进展的阶段；组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划进行管理； （4） 真理解“一把手工程”； （5） 注重客户和用户参与。 5. PMO的主要职能有哪些？ （1） 共享和协调项目资源。 （2） 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。 （3） 负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。 （4） 为所有项目进行集中的配置管理。 （5） 项目工具的管理中心。 （6） 对所有PMO管理的项目的基线进行集中监控。 （7） 协调整体项目的质量标准。 6. 项目经理（PM）和PMO的区别？ （1） PM在约束条件下完成项目成果性目标，PMO是具特殊授权的组织机构，其目标包含组织级的观点。 （2） PM关注于特定的项目目标，PMO关注经营目标。 （3） PM控制赋予项目的资源以实现项目目标，PMO优化各项目的资源使用。 （4） PM管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO管理整体的风险、机会和所有的项目依赖关系。 7. 项目建议书的内容？ （1） 项目简介 （2） 项目建设单位概括 （3） 项目建设的必要性 （4） 业务分析 （5） 总体建设方案 （6） 本期项目建设方案 （7） 环保、消防、职业安全 （8） 项目实施进度 （9） 投资估算和资金筹措 （10） 效益与风险分析 8. 项目可行性研究内容包括哪些？ 投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策 9. 初步可行性研究可能出现的结果包括哪些？ 对于不同规模和类别的项目，初步可行性研究可能出现4种结果，即①肯定，对于比较小的项目甚至可以直接“上马”；②肯定，转入详细可行性研究，进入更深入更详细的分析研究；③展开专题研究，如建立原型系统，演示主要功能模块或者验证关键技术；④否定，项目应该“下马”。 10. 项目可行性研究阶段包括哪些？ （1） 机会可行性研究 （2） 初步可行性研究 （3） 详细可行性研究 （4） 项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准 （5） 项目评估 11. 系统集成供应商在进行项目内部立项时一般包括哪些内容？ （1） 项目资源估算 （2） 项目资源分配 （3） 准备项目任务书 （4） 任命项目经理 12. 项目整体管理包括哪几个过程？ （1） 制定项目章程。 （2） 制定项目管理计划。 （3） 指导与管理项目工作。按管理计划办事，实施已批准变更。 （4） 监控项目工作。跟踪、审查和报告项目进展，以实现绩效目标。 （5） 实施整体变更控制。走变更流程及管理相关的变更，并对变更处理结果进行沟通。 （6） 结束项目或阶段。 13. 项目经理作为项目的整合者，需要做的工作有哪些？ 作为整合者，项目经理必须: （1） 通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。 （2） 在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。 （3） 通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。 14. 项目章程的内容包括哪些？ （1） 概括性的项目描述和项目产品描述 （2） 项目目的或批准项目的理由 （3） 项目的总体要求 （4） 可测量的项目目标和相关的成功标准 （5） 项目的主要风险 （6） 总体里程碑进度计划 （7） 总体预算 （8） 项目的审批要求 （9） 委派的项目经理及其职责和职权 （10） 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权 15. 制定项目章程的输入、输出和工具技术？ 输入：项目工作说明书、商业论证、协议（合同）、事业环境因素、组织过程资产 输出：项目章程 工具与技术：专家判断、引导技术 16. 项目章程的作用？ （1） 确定项目经理，规定项目经理的权利。 （2） 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。 （3） 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。 （4） 通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。 17. 简述项目管理计划制订的步骤？ （1） 各具体知识领域制订各自的分项计划。 （2） 整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划。 （3） 用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控。 （4） 对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。 （5） 根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。 18. 制定项目管理计划的输入、输出和工具技术是？ 输入：项目章程、其他规划过程的成果、事业环境因素、组织过程资产 输出：项目管理计划 工具与技术：专家判断、引导技术 19. 项目管理计划的内容包括哪些？ 项目管理计划的主要内容: 管理子计划（9）：范围、进度、成本、质量、人力资源、干系人、沟通、风险、采购管理计划 其他管理计划（4）：质量改进计划；配置、变更、需求管理计划 重要基准（3）：范围基准、进度基准、成本基准 为项目选用生命周期和过程（2）：项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程、生命周期模型 20. 项目管理计划的主要用途有哪些？ （1） 指导项目执行、监控和收尾。 （2） 为项目绩效考核和项目控制提供基准。 （3） 记录制订项目计划所依据的假设条件。 （4） 记录制订项目计划过程中的有关方案选择。 （5） 促进项目干系人之间的沟通。 （6） 规定管理层审查项目的时间、内容和方式。 21. 监控项目工作的输入、输出、工具与技术是？ （1） 输入：项目管理计划、进度预测、成本预测、确认的变更、工作绩效信息、事业环境因素和组织过程资产 （2） 输出：变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新 （3） 工具与技术：分析技术、项目管理信息系统和会议 22. 实施整体变更的输入、输出、工具与技术是？ （1） 输入：项目管理计划、变更请求、工作绩效报告、事业环境因素、组织过程资产 （2） 输出：批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新 （3） 工具与技术：会议、变更控制工具 23. 整体变更控制流程是？ 提出变更请求--->评估变更影响--->将评估结果通知项目干系人--->CCB审批--->执行变更--->记录变更实施情况--->分发新文档 24. 变更的常见原因有哪些？ （1） 产品范围（成果）定义的过失或者疏忽； （2） 项目范围（工作）定义的过失或者疏忽； （3） 客户提出新需求； （4） 应对风险的紧急计划或回避计划； （5） 项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整； （6） 项目团队人员调整； （7） 技术革新的要求； （8） 外部事件。 25. 变更请求包括哪些？ （1） 纠正措施。针对实际已经出现的偏差。 （2） 预防措施。预防措施是针对将来可能出现的偏差。 （3） 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。缺陷补救措施只针对项目质量问题。 （4） 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。 26. 项目范围管理的主要过程有？ （1） 编制范围管理计划。 （2） 收集需求。明确并记录项目干系人的相关需求。 （3） 定义范围。详细描述产品和项目范围，编制项目范围说明书。 （4） 创建WBS。把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分。 （5） 确认范围。正式验收已完成的可交付成果。 （6） 范围控制。监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更。 27. 什么是产品范围？什么是项目范围？ 产品范围：表示产品或服务的特性和功能。如何确定信息系统的范围在软件工程中称为需求分析。 项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的全部工作。 28. 范围管理计划和需求管理计划的内容是？ （1）范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。 （2）需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响。项目经理为项目选择最有效的阶段间关系，并将它记录在需求管理计划中。 29. 范围说明书包括哪些内容？ 范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目可交付成果，及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。 项目目标 产品范围描述 项目需求 项目边界 可交付成果 制约因素 假设条件 30. 工作分解结构（WBS）可采用哪些形式分解？ WBS分解时可以采用下列的形式： （1） 把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层 （2） 把主要可交付成果作为分解的第一层 （3） 按子项目进行第一层分解。子项目（如外包工作）可能由项目团队之外的组织实施。然后，作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同工作分解结构。
